对于前天的课后作业，改错“荣昌洗衣”，简答如下：
首先，可以看出几个恶性循环：
- 质量不达标：洗出的衣服质量不合格，导致顾客要求重洗，重洗加大了洗衣压力，质量进一步降低，重洗率进一步增大，正反馈形成。
- 交货延迟：高的重洗率，导致用户失去按时取回衣服的信心，本来急穿的衣服也只好不“急”，改穿其他衣服，不着急取衣服，衣服积压在店内，占用有限的衣架资源，降低搜索和服务的效率，降低服务质量，顾客更加不积极，正反馈形成。
- 不接电话：质量差，导致顾客投诉率高，接到的电话中尽是生气的怒吼，服务员胆怯不敢接索性不接，顾客更生气，更加挑剔不宽容，重洗率更高，冲到店内时怒吼声更大，服务员更胆怯，更不敢接电话，也是一个正反馈。
可见这几个问题是相互关联的，质量是其中的关键因素。因此，抓洗衣质量是关键，尤其是首次通过率。如何做到呢？
洗衣是否有流程呢？当然会有，家里的洗衣机都是可编程的，也就是按照既定的程序一步步完成洗衣，确保洗出的衣服是干净的。因此，对于无需创造（洗衣机的设计者另当别论）的洗衣来说，流程很重要。如果有洗前的处理方法规范、确认，就不会将该干洗的衣服用水洗，我们也不会找他们麻烦让他们修复那件“失踪”的衣服；如果有衣服重点处理checklist，就不会遗漏如此明显而又需要注意的袖子；如果有走出洗衣房前的质量检查或抽查，就不会有那么高的重洗率，不会有那么多的顾客抱怨，以至于不敢接电话。
有了流程是否就一定能保证质量呢？当然不是，流程仅仅是做事的方法而已，真正做事的是人，因此必须调动员工的工作积极性才能保证好的流程执行，真正将优质服务提供给顾客。这点显然在这里没有做到，服务员一个个看起来无精打采，一脸的郁闷，哪有半点微笑服务的精神。不过也可以理解，一上班就被顾客数落，谁还有心情微笑。更甭说提供优质服务吸引和维系顾客了。店里一进门就是一个招聘广告，招服务员还让顾客帮忙推荐，是否因为以前的服务员承受不了这种压力都崩溃辞职了呢？不得而知。反正，无论哪个公司，只有让员工感到一种荣誉感才会激发员工的工作热情（内在激励）。当然，在物价上涨的情况下，涨工资也是很好的激励:)否则，盘算这个月又得少吃几次肉的同时怎会做到全心投入到工作中呢？！
当然，质量差也有可能是因为接受的洗衣请求太多了，多到按照严格流程处理不完，生产任务太重，超过了处理能力，于是在操作流程上偷工减料，质量越来越糟糕。按说质量差顾客就会流失，任务会减少，生成压力会减小，这样就形成一个负反馈，最终达到平衡才对。长期应该是这样，但短期还是会有很多因素影响平衡的实现，比如通过对机关单位发行预付费卡，顾客是作为一项福利得到了卡，只能在限定时间内到这里来消费，这样就使顾客失去了选择权，使本来的市场行为行不通，破坏了均衡的实现。当然，长期看，顾客会将不满反映到工作单位，取消以后的订单，实现均衡。
蛇吞象是不可能的，长期捆绑住超出自己服务能力的客户也是不可能的，因此必须做出决定，或者保持目前的处理能力不变放弃一部分顾客，或者扩张处理能力以便在保证质量的情况下服务更多顾客。有第三条路吗？有，优化流程，培训员工，在现有设备的情况下提高生产率。
还有其他办法吗？还有，培训顾客。服务业的很多风险是顾客带来的，比如《哈佛商业评论》里一篇文章中提到的顾客带来的变数：顾客到达变数、顾客要求变数、顾客能力变数、顾客投入变数、主观偏好变数。为了应对这些变数，通常会采取
- 减法：比如限制提供的服务品种、非高峰期奖励，在这里可以用限制洗衣的种类，减少顾客要求变数；用不同期限的取衣时间差别定价缓解服务峰值要求。此法导致收入减少。
- 加法：增加员工或培训员工。此法导致成本增加。
当然，文章提出了更好的可能组合：
- 无妥协减法：目标聚集，锁定特定的用户群，而不是尝试服务所有用户。比如把价格提高，锁定高端客户。
- 低成本加法：培训顾客，提供方便的工具使客户能自服务，比如电子商务中提供web网页，让顾客自己下订单，减少服务员数量。洗衣店可以考虑让顾客把需要特殊处理的地方标识出来等，这不需要顾客多少时间，却可以省不少处理时间，减少遗漏。或者把系统建设的更好一点，减少对员工技能的依赖，雇佣低成本员工。当然这在中国无需考虑太多，中国多的就是人，便宜！
当然，凡事旁观者清，说事者易，真正在管理上改进和说说而已那是两码事，这点毋庸置疑，其有不得已之处容易理解。但想改进总是可以做到的，从关键的反馈链路上下功夫，点点滴滴做起，打破正反馈循环也是可以做到的。如果做不到怎么办？很容易啊，会有一个虎视眈眈的竞争者做到这点，取而代之。
