奖励的惩罚

奖励和惩罚，一个是胡萝卜一个是大棒，应该平级的，奖励是奖励，惩罚是惩罚，怎么会有奖励的惩罚呢？

奖励的惩罚，这是一本书，埃尔菲.艾恩写的，在读这本书之前既不知此人，也不知此书，只是看名字有个性翻看了一眼，继而买下。

书名看起来矛盾，但作者用整本书解释这其实不矛盾。奖励和惩罚不是对立、不同的东西，而仅仅是一个硬币的两面而已，其本质上是相同的，都是一种对他人的控制手段，目的都是控制他人，服务于自己。

随着社会的进步，惩罚的缺点逐渐为人所认识，不管是在学习、工作中，或在家中，都倾向于越来越少用惩罚的激励手段，代之以奖励的诱惑。表面上看，这的确是进步多了，并且人们相信这是很有效的方式，能使生产率、学习成绩等显著提高。

是这样的吗？作者分析了很多原因证明人们错了：

1. 奖励的惩罚：
   • 奖励和惩罚是一个硬币的正反面，奖励的范式为“做此即得彼”，如果做不到“此”，自然也就得不到“彼”，本来满怀期望得到“彼”的可怜人在做不到“此”时的心情和受到惩罚有什么两样呢。
2. 奖励会破坏人际关系
   • 奖励者和接受者是一种对立关系，在地位上是不平等的
   • 无视团队作用，破坏团队精神。往往成功是和多种因素、多人贡献分不开的，但往往“一将功成”，难免对没有受到奖励的人是一种打击，进而为以后的合作造成障碍。
   • 如果奖励整个团队呢？也有问题，这时获得奖励的因素不光是自己，还有别人，一则减弱奖励的刺激度，一则会让先进者仇视拖后腿者，造成竞争关系。
   • 由于奖励的数量有限，总会造成你争我夺，难免伤了和气。
3. 忽视问题的原因
   • 往往是出了问题，才会使用奖励的手段来解决。例如正是因为员工缺乏内在工作激情，才会有奖励来作为外在激励。正是由于学生对学校教育不感兴趣，才需要用分数刺激学习。
   • 奖励只是为了控制人们去做奖励者想要他们做的事情，目的达到就兑现奖励，并且往往会作为一种制度延续下去。于是皆大欢喜。
   • 本应该对问题进行深入分析，找出背后原因，可是被奖励解决了问题的表面现象蒙蔽之后，人们止步于此，真正的原因无人深究。人们为什么不努力工作？学生为什么不好好学习？
   • 这可以认为是一种黑盒控制，而非白盒控制。
4. 奖励阻止冒险
   • 得到奖励的承诺后，人们会为奖励而努力，原先的完成任务的目标被得到奖励的目标所代替。正是：奖励激励人们得到奖励
   • 紧盯着奖励，关注点更狭窄，对于和目前从事的活动无关的事情不去关注。只做为得到奖励所必须做的事。
   • 对回报考虑的越多，越要寻求确定性。这自然是探索的敌人。
   • 当心中想着“挣取”奖励，自然会考虑“产出/投入”比，产出一定的情况下投入越小越好，因此会选择简单的任务，避免挑战，不追求高质量，敷衍了事。所有这一切都是为了节省投入。
   • 由于奖励激励人们得到奖励，停止奖励，自然之前受奖励者会停止受奖励的行为。
5. 奖励改变人们对他们所做之事的感觉方式
   • 外在奖励减少内在动力。“大家都是聪明人，你为了让我做这件事而奖励我，肯定这件事不值得做，才会补偿我……”，这种想法很自然。本来已有的内在动力却被奖励给破坏了。
   • 使人感到受控。没有自主权的情况下往往畏缩不前。在有选择时，就可能不会继续做下去，即使胡萝卜依然存在。依赖外部动力，以至于最后一刻才做。
   • 当人们内在动力不足的时候是不是就顺理成章地使用奖励的手段呢？当然不是，内在动力不足是有原因的，得找出这个背后原因，并且解决之。并且应该给人们更多关于如何完成这个任务的自主权。
   • 内在动力可以持久。而奖励停止就使受奖励者停止奖励的行为。来可以持续的行为被扼杀了。

其实还有一个重要的问题作者没有强调，以上的声讨还都基于奖励者可以准确、公正地判断是否达到奖励的标准的假设，这是奖励得以执行的前提。这个假设太乐观了。很多情况下这个前提就不成立，更甭说后面的奖励是否有问题了。考试成绩作为检验学习效果的办法，这是一种不得以的办法，因为目前还没有能直接测成绩的公正仪器。在公司的环境里，决定对员工的奖励的是员工绩效，这个绩效的评估比起考试，其客观公正性又差了很多。在感觉到不公正地待遇之后，很少有人能做到一如既往地工作。很遗憾的是，这是一个普遍性的问题。

既然奖励的惩罚如此严重，该怎么办呢？

作者开的药方就是用人的内在动力替换外在动力，而非相反。具体如下：

创造特定的条件，使人们对自己做的事情的兴趣最大化，同时，消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素，例如放弃奖励。这些特定的条件是什么呢？基本的有三条（3C）：

1. 协作
   • 术业有专攻，人的才能特长是不同的，但往往完成任务需要多种才能，这时候的协作交换就很重要了，包括才能和资源的交换。这样是一个共赢的环境。
   • 人不是机器，是有感情的，即使是在工作中也一样。协作给人们以社会性支持所带来的情感支撑。
2. 内容
   • 人们没有动力去完成任务，往往是因为任务本身不吸引人。改变工作设计使其乏味与繁冗程度降到最低。
   • 人需要被重视的感觉，因此如果任务不重要，就不能吸引眼球，也就没有动力去做。需要让人感觉到任务的重要性。
   • 在可预期与新奇性间找到平衡。对于明确知道结果的任务很少有动力去做。对于挑战太大的任务也很少有人敢/愿意去做。
3. 选择
   • 人们不希望被别人操控，希望自己掌控自己，因此尽量让人自主决定采用何种方式达到目标。
   • 参与式管理。在工作场所推行民主。

我是读完了这本书，但不希望那些能决定年终奖金的人读这本书。因为这些人往往很忙，看书基本扫一眼，很大可能会“碰巧”扫上“放弃奖励”这几个字，立马大呼“正合孤意”，立即着手取消年终奖……这倒不能怨作者，作者其实在某个地方强调了：取消奖励的同时需要慷慨而公平地支付报酬，尽量确保不要让人们感觉被剥削，尽你所能帮助人们忘记金钱。这点是非常重要的，在整天考虑房贷如何还，晚饭的米还没有着落的时候，人们是没有办法安心工作的。并且，年终奖可以不取消的另一个原因是它并不是那种老板在年初挥舞着一个任务列表向某人宣布“如果能完成这些，年终就有×××奖金”模式的奖励，而是一种公司对员工的分红。