2007-12-30

印度数字?

都说阿拉伯数字,原来却是印度人发明的,这世界就是不公平啊,谁喊得声音大传播得远就有话语权,即使只是复述一遍而已。韩国人最近几年老是说些无耻之言,比如“中国黄河以北是高句丽领土(言下之意应由他们继承)”、“孔子、周公是韩国人祖先”、“中秋、端午是韩国的传统节日”……估计他们是坚信一句话:“谎言重复千遍就成了真理”,可谓狼子野心。

印度数字这一说法是昨天晚上的一个科普节目介绍的,介绍了人类对于数字的发明创造历程,discovery系列节目,拍的很有趣味性。其实印度人共享最大的可能是对0的创造与使用,将“我没有”、“我不知道”这些虚无的概念用一个0来表达,并且将0作为1、2、3等普通数字的延伸,以相同规则处理,使“无”作为“有”的一种并不特殊的特例,解决了以前的难题,对世界的数学描述更进一层,的确是很了不起的发明。

知识大多来自于对现实的抽象,抽象必然有个度的问题,如果抽象程度太低,则描述能力不够,导致“白马非马”,抽象程度过高又容易太虚空,出现“永远推不翻”的“无用”真理。因此,这个度的掌握就是关键问题。

软件设计也是如此。哪些需求算是一类问题?哪些feature可以共同实现?哪些对象可以抽象成一个类?哪些类可以抽取出一个父类?哪些函数之间是over-ride或over-write?……诸如此类的问题没有统一的机械化公式来处理,没有统一标准,所能找到只能是在一些原则上的指导,真正地掌握需要经验的积累,而非简单地对照书本所能学会的。因此,优秀的设计者很难得,靠工厂生产不出来软件,更生产不出来优秀的软件工程师。

其实在写程序中和0的发明较类似的是null对象的概念,以前看过一个设计模式,将null用具体的null对象代替,如用NullBloger代替Bloger类的null值,这样可以避免很多null引起的问题,如NullPointerException等。但这种方法也有代价,那就是对几乎所有类都要有其Null对象,实现其中的方法等。是否值得做,这就是对“度”的权衡问题。

2007-12-23

一将功成万骨枯!

在电影院看了《集结号》,好看度超出了预期,值得去电影院看。目前中国的导演中看来冯小刚算是最会讲故事的,场面也比较逼真血腥,但并不止于血腥,主要的看点在于故事本身,而非让所谓的场面、大牌演员等喧宾夺主。

前半部分和《撒哈拉沙漠阻击战》一样,也是一个以少量人来阻击大规模来犯之敌的悲壮战斗过程。顽强拼搏,为了整体利益坚决执行命令不怕牺牲是这部分故事的主旋律。之所以能以少胜多是因为执行命令的决心,而敌人在试图突破阻击受阻后就没有这个决心,导致每次都在将要成功的时候放弃,而等下次再来的时候前一次的流血付出又得重新来过,可以说败就败在那最后“一哆嗦”,败在了“坚持”。

后半部分就是《撒哈拉沙漠阻击战》所没有的了。由于在战斗中除了连长谷子地之外其他47人全部战死,尸体被埋在矿窑中无法找到,大部队也撤出并被改编,谷子地本人由于穿着敌人的服装而被误认为是敌人而俘虏,彻底丢失了身份,虽然还能上前线打仗,但一直没能恢复身份。并且由于无人能对这次战争说出所以然,所以这47人在解放后一直被算作失踪,而不能进入烈士名录,尸骨更是不知何处。多次大难不死的谷子地在自己身份丢失的困扰的同时,更放不下的是47个兄弟的“委屈”,明明为了国家而壮烈牺牲,却得不到国家的认可,家属还得备受各种待遇等歧视。让人寒心,让活人寒心,更让死人寒心,谷子地决心讨回公道。历经千辛万苦与挫折,最终证明了这个连和这些兄弟们的英勇事迹,作为“贺岁片”终于让观众可以舒一口气了。

然而正是这后半部让人思考,电影中的47勇士固然最终得到了应有的认可,历次战争中的其他无名英雄呢?他们有这么幸运吗?这些人数量有多少?没有人能知道这些,但可以肯定的是很多人就这样悄悄“失踪”了,在为整体的胜利付出生命后被人遗忘了,在庆功宴上大碗喝酒大块吃肉的是那些活下来的人,而他们连一杯祭酒也没有,因为他们献出生命后就“失踪”了,没有人替他们上报事迹替他们说话。

对于他们来说,这样的待遇当然非常不公平,他们付出的是宝贵的生命、每个人只有一次的生存机会,他们也珍惜,但为了组织的利益他们献出了,没有怨言,没有退缩。而对组织来说,像他们那样付出的个体的确又太多了,多到“无法”统计,并且组织的成功正是靠着他们的付出,很多个体的付出,对组织来说这已习以为常,本来的设计就是如此。因此想让国家像谷子地那样重视这47个孤魂野鬼实在是太难了,这也是为什么要历经那么多艰辛才能达到本应该很容易达到的目标:追认烈士,如此而已,相较于他们付出的宝贵生命,烈士称号和一座纪念碑算什么呢?!如此地不成比例,而又如此地难!

所有的组织,不仅仅是国家,是否该认真反思对个体的牺牲和奉献的回报呢?一辈子的时光和衣食之用是否成比例呢?这是个问题,一个需要认真思考和对待的问题。

里面还有一个细节比较有意思,团长在向谷子地连长说明了任务后,临了又让谷子地复述了一遍,这个细节可能是让观众更明白任务的内容,但这对于命令下达者确认命令接收者完全明白任务也很重要,是重要的信息传递确认过程。

2007-12-21

Yes Or No

“落枕”了,应该是肌肉拉伤,左右摇头没事,向上抬头疼痛。老天为啥让我这么郁闷?难道是最近点头太少,摇头太多导致?点头太少也就是缺少上下方向的运动,导致僵化,看来是有意警告我:多听取别人的意见,敞开思想,多接受,少排斥!

本周和人“大战”两次,一次电话会议,一次email,电话上没能控制自己情绪,还是反应太快,没办法。不过总不能窝窝囊囊,遇到挑战绝不挂免战牌,迎头痛击,痛快!不过事后对情绪影响还是有一些,感觉不值得,别人愚蠢总不能自己也要跟上。email的回复上也有考虑不周,某些言辞上没有考虑对方感受,中国人面子很重要!总之,心态要平和,否则上天会有报应,比如落枕。

今天下午参加了另外两个team的Architecture介绍,还是有所收获的。从ISG组的讨论中增强了对我们正在做的产品的前途和方向的信心,对之前做的vision更加自信。对SMPP Stack实现架构的了解基本确认了为目前产品设计的新构架的可行性,基本思想不谋而合。

2007-12-18

战略的时空拓展

考虑战略时,如果局限于特定的时空,可能没有优势,但如果能将时空拓展则可能获得优势。如一个产品的竞争,在此时此地可能无法和竞争对手相比,是否要放弃呢?坚持一年会怎样?长期会有什么影响?如果将战场开辟到海外或农村市场会怎样?

项羽垓下突围,被追至东城后对着最后的二十八个弟兄的感叹:“吾起兵至今八岁矣,身七十余战,所当者破,所击者服,未尝败北,遂伯有天下。然今卒困于此,此天亡我,非战之罪也……”,最终在一番表演战之后于乌江自刎,可悲可叹!虽然其最后的自我评价有执迷不悟的成分,但大体上也是没有错的,“时空”就是“天”,虽然百战百胜,但没有把握战略的时空因素,在大局上失败,最终的结局和百战百败是一样的。因此,亡项羽的的确是“天”,只是这个“天”本也是可以控制和影响的而他没有注意到,这个责任是推脱不了的。

2007-12-16

战争,血,暴力

不知怎的,居然喜欢看《大刀》,并且对那些砍杀场面尤其感兴趣,甚至看这个电视本身就是等待那些手起刀落人头落地血柱上喷的表演,看着很过瘾。我怎么了?为了看这些暴力镜头而看一部电视剧,不可思议。

昨天晚上,电影频道演的《决战斯大林格勒》,德国拍的。本来对于这类二战题材的电影没有什么好感,但一看是德国拍的,很好奇德国人怎么来说这样的故事。

影片拍得还是不错的,本来以为纳粹德国的士兵都是杀人机器,冷酷无情、杀人如麻、意志坚定,这些既有想像在电影中得到了纠正,影片主要强调这群人也有感情,也是普通人,在阵地上恐惧,怕死,具有怜悯之心。故事的主角最后还因为对战争的失望而试图逃兵,最终没有随“将军”投降苏联,而是选择穿越雪原想回到祖国,结局是悲惨的,他和同伴最终没有能战胜雪地,最终倒在了俄罗斯的雪地上,任凭风雪吹打,再也无法回到那个他们“跑到两千多公里之外的他国”保卫的祖国。

作为德国拍这样的电影,可能从人性上来讲故事是最恰当的了,他们不能也没有资格拍英雄、爱国之类的题材,但这反而是这部电影的优点,从人性上反思战争带来的伤害,远比一味地反映英勇杀敌要震撼人心,给人以反思。如果你把对方也看成和自己一样的人,有感情有思想有道德的人,而不是妖魔或低级动物,还能下得了手吗?很多的厮杀来自于对对方作为人的不认可,而这正是纳粹德国和日本发动战争的燃料。如果他们认同犹太人中国人和他们具有同样品质,怎么会忍心屠杀?人养宠物时间长了都会因为对情感可交流的认同而产生感情,何况同为人类?!

影片结尾字幕显示的是斯大林格勒保卫战中双方伤亡人数100万,故事中的德军的一个军团26万人被包围,9万人投降,6000人战后回到德国,其他人永远地长眠在异国他乡。正可谓:可怜无定河边骨,犹是春归梦里人。《大刀》的结局也一样,剧中能叫上名字的人基本死光了,主角也不例外,中国人这样,日本人也一样。

战争是残酷的,和平来之不易。但人类是健忘的,甚至像日本人那样,根本就没有学到,没有反思和忏悔,谁敢说刚刚过去的那场大战是人类的最后一场大战呢?!恐怕自人类进入“文明”以来的每场战争过后都会有人认为或希望那将是最后一场,但那并不是。

秦人不暇自哀,而后人哀之;后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也……

2007-12-12

jaybaz [MS] WebLog : Parting words for dear friends

鸟之将死,其鸣也哀;人之将死,其言也善。

话说微软的一个开发主管将要离开微软,回想往日峥嵘岁月,情随事迁,感慨系之,于是有如下博客一篇,作为临别善言。

jaybaz [MS] WebLog : Parting words for dear friends

他希望同仁们注意五点:

  1. Clearest code wins:让代码简单点,让人能读懂,重构是个好工具。
  2. OO isn't a fad:面向对象也是个好东西,不要因为不熟悉而抵制,不要用C的习惯来写C++程序,虽然编译起来没有问题。这应该是个共性的问题,当遇到新技术不熟悉时,总是有抵制的欲望。学习吧,不断地学习,并且要学得地道。
  3. It's OK to use someone else's code:嗯,放弃自己动手丰衣足食的冲动,树叶有砖攻嘛。Bits copy是不用花钱的,所以这是省钱或赢利的好方法。但是如何能在公司范围建立一个共享库也是需要花精力的,如何让别人知道能重用什么,怎么重用,这需要好方法和管理。
  4. Design your problems away:发现问题后不要case by case地救火,而是要找出root cause,做出防范,尤其是设计上改进。《第五项修炼》中称之为找出结构性问题,找出杠杆点。
  5. We can do better!:很多事情看起来没有更好的方法了,实际情况当然是有,有改进的空间。人类文明是否到达顶点了?当然没有。所以我们可以做得更好!

这些话很中肯,问题也是普遍存在的,不光对微软。

只是,为什么要等到离开前才说呢?甚至只是在blog上喃喃自语。之前做出改进这些的努力了吗?也许有其不得已之处。

心有戚戚焉……

2007-12-04

撒哈拉沙漠阻击战

前晚电视上演的一部老电影,没有大场面,没有美景,只有沙漠,却挺好看。讲述的是几名盟军士兵在撒哈拉沙漠中大战几百德国士兵的故事,充分体现了美国人的英雄观。从中间开始看的,因此不知道为什么就这几名盟军士兵,他们又为什么在沙漠中晃荡以至于口渴难耐,寻找水源。他们的运气不赖,找到了。相较之下一小队德国士兵的运气就差多了,来晚了一步,受到先到者的阻击,结果被消灭,两人被活捉,其中一人在凉水的引诱下说出了德军大部队的位置以及缺水的“商业”秘密,让他们来正是为了寻找水源。

获知这个商业秘密让那个领头的美国中士乐坏了,向那个德国俘虏提出用水换他们的食物,为了达成交易,就放了那两个士兵回去把大部队带过来。当然如果就是这个故事,美国人是不会去拍成电影全世界丢人现眼的,这和美国人救世界的高大形象不符。那个中士使用的是诱敌深入之计,实际上想把德军大部队在此拖住,为盟军大部队的行动赢得时间。当然这个想法很好,可是他们只有七八个人,将要面对的是四五百个渴疯了的德军,因此风险极大,照他对其他几个兄弟的说法是成功率1%,另外,这可不是炒股,失败了就是几个钱嘛,这可是拼命,当时的情形就是拿鸡蛋要碰石头。值不值得?这个多国部队能否听这个中士的?

值不值得这个不好判断,尤其不能由观众判断。中士的理由就是只要能拖住敌人一段时间,对于盟军的部署是有利的,也许就能对战局有决定性作用,因此是值得的。他这个想法是和一个有着上校军衔的军医商量的,看起来是那个上校委托他带队的,可能看中了他的“技术”才能,虽然没有军衔,但在沙漠中这不重要,重要的是能将这几个人带出沙漠,军医上校的“授权”是很合适的。上校一开始是反对的,原因很简单,这是送死,而他让中士带队的本意是安全地将这些人带出沙漠,阻击德军不符合目标。中士坚持的理由是这几个人是士兵,士兵的职责是打击敌人取得胜利,而不是走出沙漠,好比软件开发者的职责是开发出高质量的软件,而不是走流程或每天按时上下班。

上校同意了,下面还得说服整个团队。按说这好办,军人的职责是服从命令,但不同情况下也需要不同处理。这几个人的组成很复杂,有美国人、英国人、法国老弟、非洲兄弟等等,显然是个临时团队,并且这是要去完成不可能完成的任务,简单的命令可能会引起相反的作用。美国中士很清楚这点,于是没有直接下命令,而是说清楚了本项目的意义,艰苦性,直接说明了成功率只有1%,并且有极大可能葬身于此。对于团队来说,这是一次透明的沟通,去留自便,很民主的样子。上校通知首先表态愿意留下来共同作战。接下来最不怕死的也表态留下来,于是要面子的哪好意思走?!最终全部自愿留下来。这是取胜的第一步,很关键,大家都是在知情情况下自愿的,有很强的内在激励。这里的技巧就是首先说法上校同志,有个强力盟友支持,带动其他人就容易了。

由于人太少了,要对付的敌人太多,因此军医上校也不得不赤膊上阵,端起机枪现学现卖。还甭说,经过简单培训,效果很好,能独挡一面,起到很大作用。看来只要是善于利用,看似闲人的人是可以不闲的,当然这要求培训成本很低才划算,如果敌人来了上校同志还没有学会,还要拽个人继续讲解,那就算帮倒忙了。另外可见,面对艰巨、紧急的任务,小团队需要的是能真正干活、直接出成果的人,不需要“闲杂人等”。军医在大规模战争中可以拿手术刀,在这次面对不可能完成的任务时就必须拿起大砍刀,需要直接贡献杀敌,而非救死扶伤,因为这里除了死不会有伤,至少在打退敌人之前不会有“伤员”。紧急开发中的项目何尝不是如此?!

最终怎样?当然赢了!击退两次疯狂进攻之后,快要渴死的德军士兵在带头大哥被法国老弟“斩首”(利用谈判之机,果断实施“擒贼擒王”之战术,杀掉德军上校之后牺牲)之后失去信心,向仅剩的两个人投降,这两个人坚持到了最终的胜利,顺利对几百名士兵缴械,等来了援军,完成了自定义的任务。

谁说小团队不能完成“巨型”任务?只要有1%的可能,试一下总比不试好,尤其是在没有其他更重要的事可做的时候。只有对组织有利的,职业人士是有责任去为之努力的,即使没有上级的命令必须做!所谓:苟利国家生死以,岂因祸福避趋之?!

这是一个自主型团队的故事,自己发现机会,发起项目,打造团队,培训,战斗,坚持战斗,谈判,最终完成了看似不可完成的任务。

精彩的故事,精彩的案例。

2007-12-01

同居一周年,请勒紧裤腰带

嗯,是的,勒紧裤腰带。这是同居一周年纪念活动的一部分。

为什么?勒紧裤腰带就是少吃点,节省点,目前的情况你们是知道的,我们又亏损了,投资者又没有耐心或者说贼精,股票比去年的今天,刚同居时跌了三分之一。唉,日子并没有因为傍大款而好过啊!

大家甭嚷嚷了,这同时也是好事嘛,每餐减量一半对减肥效果好极了,从执行到现在效果很明显,这是有目共睹的。另外,我们已经将这个减肥方法申请专利了,其他人要使用这个方法必须将那半餐上缴给我们。

为什么Google这些暴发户们可以放开裤腰带?这个还用问吗?!因为他们是爆发户,最先发现并抢占了一个金矿,所以他们现在可以敞开裤腰带。但要相信总有一天更多的人会发现这个秘密,用尽一切手段去抢夺。参与争抢的土匪会越来越多,直到大家能抢到的金子只够在旁边地摊买水喝的程度,新土匪才会死了分杯羹的想法。这时Google们就会考虑勒紧敞开着的裤腰带了,否则就面临着没钱买水喝的困境了。到这个阶段,淘金产业算是进入成熟期了。处于成熟产业的土匪们必须从牙缝里省钱维持生存,这就是我们的生存状况,从古至今大部分人的生存状况,必须要活下去,所以必须勒紧裤腰带。

不要抱怨,这是历史的必然,是自然的规律。曾经年少时我们也阔过,和Google一样阔过,但那是过去了,现在我们长大了,回不到从前了。

你问要勒多长时间?嗯……一百年不变……也许永远,直到这里的金子被淘尽,我们被迫找到下一个金矿……

OK,我们现在就出发吧,边走边勒,只为那遥远的金矿……

 

BTW:在朗讯三周年,在阿朗一周年

2007-11-25

真的需要鼠标键盘吗?

当然需要,没有鼠标键盘怎么操作电脑啊?!

冲着电脑大声吼呗!“我要打开浏览器!上google!搜索‘没有’‘键盘’‘鼠标’‘如何生活’!……”

语音输入已经不是啥新玩意了,以上的实现应该也不存在问题。只是这个大声叫喊会产生噪音,办公室里要都这么吼就乱套了。所以生产键盘鼠标的厂商无须对语言输入担心。

但大声吼之类的特殊输入方法有其发挥作用的地方,比如虚拟现实游戏中。昨天就体验了一种特殊的输入方法。一个投影机从上往下在地面上投影出游戏场面,如水面,里面有鱼在游动,参与游戏者可以用脚踩鱼,可以看到脚踩的地方水面产生水纹波动,鱼儿逃跑。还有另一个提足球的小游戏,也是投影到地面,然后参与者站在投影的球场上踢投影的虚拟球,蛮好玩的。其实原理很简单,在其投影机上除了投影镜头之外还发现四周有四个摄像头一样的设备,应该就是用来拍摄用户行为的,分析拍摄的画面判断用户的行为,以此作为输入控制游戏的运行。

这里的摄像头就取代了键盘鼠标,作为电脑主动获取用户输入的设备。而键盘鼠标是被动获取用户输入的,需要用户操控。如果从人工智能方向发展来看,这是必不可少的,对于智能电脑或机器人,其应该具有主动的感官系统,好比人类的眼睛、鼻子、耳朵、皮肤等,都是主动对环境刺激做出反应,收集信息,而非像木偶一样被人操控,而目前的键盘鼠标正是人类像操控木偶一样操控电脑的工具,这是相当初始的阶段。

声、光都已经用来作为电脑的感觉媒体了,还有其他东西吗?气味也许也可以,蛇就是通过空气中的气味或分子感知周围环境的,电脑完全也可以,这样至少可以和蛇沟通。

真的需要鼠标键盘吗?不需要,如果有更好的方式,我只是想和电脑沟通而已。电脑需要主动获取用户的想法,而非被动输入。关注用户的眼神、嘴唇、脸色、四肢动作,甚至脑电波,唯如此才可谓电“脑”!

2007-11-23

无可无不可

大家坐在一个会议室里用同一种语言就一个问题进行激烈讨论。各持己见,为什么?真的是观点对立不可调和?

其实应该怀疑一下场景描述,真的就同一个问题进行讨论?围坐在同一圆桌说的就是同一个问题?不见得。

前天各个team坐在一起讨论process的一个细节。分成了两派:我,其他人。我坚持code scenario图不需要那么细节,没有价值,其他人持相反意见。最终也没有能说服他们,当然他们也没能说服我。不奇怪,因为讨论中忽然发现我们说的根本不是一个问题。

由于面临的情况不同,我们的项目要求节奏很快,往往一两个月要搞定,最近两个都是一个月就要上site,而他们的一个release一般最少三个月,无论有没有客户都是一个个release做下去。完全生活在两种情境当中。在这两种环境中看这同样的问题,其前提是不同的。而问题是应该包含前提的,因此这当然是两个问题。

所以没有必要就这个问题争论下去了。当然有机会我还是得努力纠正一下他们的偏见,或者让他们纠正我的,从同一个情境出发。但这不是非做不可的。

子曰:无可无不可!

2007-11-12

谷歌战微软

这个已经不是啥新闻了,但还是挺有意思,尤其从双方的历史及战略上看尤其有意义。

Microsoft

同Google一样,当初微软的发家及成长速度具有同样的传奇色彩。微软的第一个战略就是绑定兼容机,做PC兼容机操作系统,当时IBM等的PC机由于硬件模块的兼容化而迅速降价,飞入平常百姓家,而Microsoft的操作系统也一同飞了进去,这里微软的精明在于找到了绝妙的“木马”。于是,为PC兼容机的互补品,微软靠着DOS及Windows操作系统发家了。

微软操作系统的另一获胜法宝是开放的API(应用程序接口),由于是开放的,所以各应用厂商就可以在上面开发各种应用,于是又形成互补关系,用户为了使用这些应用而买微软操作系统,而各应用又靠着微软操作系统的胜利而有更多的销售机会。随着微软的份额越来越大,应用开发商发现为其他操作系统开发应用不合算,专注于Windows,用户也就没有了其他选择,于是微软在PC操作系统上获得了垄断地位。微软笑了,苹果哭了(并且还哭的很伤心,将自己名字都改了,不好意思再叫Computer了,呵呵。当然为了生存,苹果还是坚持了一个不同的竞争战略:差异化战略,在这方面很成功,屡次羞辱微软,报一箭之仇)

当然,“互补品”战略也不仅微软一家在用,有很多IT厂商不断应用。并且有更狠的,为了自己的主营产品的销售,而不惜用各种战术使互补品生产者降低利润和价格,让用户更多消费这些产品,也就间接刺激了自己的主营产品销量。例如IBM,为了销售自己的企业应用解决方案而大力支持java开源项目,甚至不惜将自己的Java开发工具作为Eclipse开源出去,因为在Java开发工具方面其没有优势,不是主营业务,而将其开源出去吸引大量开发者来共同开发,刺激了开发者对使用Java开发的兴趣,对其其他产品比如Java应用服务器Websphere的推广大有好处。最终,IBM笑了,Borland哭了,因为Borland靠着开发工具吃饭。

这里的教训是,虽然迈克尔.波特在《竞争战略》中没有将“互补品”作为和“替代品”一样作为五力分析模型中的一力,决不能轻视对“互补品”的关注,要记住:没有永远的朋友,“友军”是靠不住的;在适当的时候“出卖”“友军”也是一招。

还有更多的例子,比如买水送饮水机,入网送手机等等,类似于惠普的打印机-耗材战略,这些买卖都将用户的一次性投入降低,刺激消费,而依靠用户的持续消费实现长久赢利,实现真正的“现金流”。这种“流水”战略现在被SaaS(Software-as-a-service)采用,将软件作为服务来卖,而非一次性出售。

微软除了操作系统,还自己开发应用,比如office套件等。在这些应用的开发中,也有一个战略,那就是“默契”战略,在这些应用中,相互间的配合非常默契,比如在word、powerpoint、excel等文档中的相互嵌入、引用,使用其中的一个就给使用其他的带来了方便,充分发挥集团军作战优势。同时这些应用也和其Windows形成了互补关系,相互促进。

其实无论“互补”战略还是“默契”战略,其底层都有一个共同的机制在发挥作用,那就是“粘性”,相互粘连,使用户“上瘾”脱离不开。在很多互联网应用中这个特性更是表现明显,比如IM、邮箱、论坛、电子商务网站等等,你的朋友都用QQ,你也得用QQ,这样才能更好沟通,于是QQ通过你的朋友将你粘住。一般在用一个邮箱地址后,很难停用,因为别人会用这个和你联系,所以你也被粘住。对于有粘性的应用,在开始是迅速积累一定的用户量是很重要的,这会形成一个“引爆点”,使业务迅速扩展,并且抢占一个易守难功的制高点,这就是为什么互联网企业需要“烧钱”的根本原因和理由。有了用户就有了一切,钱早晚会大赚的。淘宝以此将ebay赶出了中国。

Google

随着互联网的兴起,Google诞生了。Google凭借着首创的PageRank算法将搜索引擎带入新时代,吸引了大量用户。用户之所以用Google搜索引擎,是互联网发展的结果。互联网积累了海量的信息,只有搜索引擎才能替用户寻找到需要的信息,因此人们需要好的搜索引擎,Google出现了,将用户和信息联系了起来。Google靠着“免费”的海量信息吸引了海量用户,再凭借海量用户向广告商收费,所要做的只是悄无声息地将商家信息递送给用户。

Google发了,发于找到了大量的用户,并以“竞价排名”广告模式将“眼球”变成了“经济”。

Google的成功在于搜索引擎技术领先,如果出现另一家技术做的更好的搜索引擎公司怎么办呢?很惨!因为搜索引擎应用几乎没有粘性,用户很容易就能转用其他更好的搜索引擎。Google会等死吗?

当然不会!Google早已经从纯粹的搜索引擎升级到了应用平台,提供Gmail、GTalk、Notebook、Orkut等大量的粘连度很高的应用。用户以账户登录后可以享用这些应用,并且用搜索引擎串联起来,搜索到的信息可以立即被这些应用使用,提供用户对信息搜索、处理、收藏、共享等一站式服务,和微软的“默契”战略有异曲同工之妙。以此,Google开始构建全方位的用户信息服务,换个角度看就是全方位搜集用户信息。

仅依靠Google自身,能提供的应用服务毕竟有限,于是iGoogle出现了,提供用户一个应用主页,其上可以集成其他应用提供商提供的应用,比如在上面可以看天气、收邮件、用MSN聊天、查字典等等,这些应用全是其他提供商提供的,iGoogle提供了一个集成页面,可以自由组合这些应用,作为用户的主页。这做法看起来很眼熟?嗯,正是微软的办法,将别人的应用运行于自己的平台,形成“互补”关系。

做到这些,对用户的粘连已经很强了。但Google没有满足,或者说是对Facebook等社会化网络应用兴起的反击,Google推出了OpenSocial API。Facebook以其类似iGoogle的应用平台和社会化网络吸引了大量的用户和应用开发者,迅速兴起,其他一些类似的公司也以类似的业务兴起,大家各自吸引了一批用户,以其粘住的用户量论英雄。iGoogle没有抢占到制高点,怎么办?

改变游戏规则啊,这是Google的拿手好戏。如果按照微软等传统软件公司制定的向终端用户收费的游戏规则,哪有Google的辉煌?规则只是人为规定的,对自己不利的游戏规则,或者不参见,或者改变之,于是Google等互联网公司立了新规则,向“第三方”(广告商)收费。他们成功了,微软现在向他们学习,开始按照他们的新规则加入他们的游戏。

这次Google怎么改规则呢?很简单。你不是粘住很多用户吗?我一人干 不过你,我找盟友,于是推出了OpenSocial API,各网站统一API,使开发者开发的应用可以运行于各网站。

这招好像也很眼熟。可不是嘛,Java当初的口号就是“Write once - run anywhere”,吸引了大量拥护者,最终成为主导型编程语言之一,抢占了微软VC、VB的风头。如今Google的Open Social对应用开发者来说,也有同样的诱惑,Facebook面临和微软一样的挑战,以一敌众。而对Google来说,意味着更多的开发者将开发更多的应用可以运行于Google自己或联盟的平台上,将更多的用户吸引过来,这当然是搅局者的目标。当然,Facebook也可以加入这个联盟,打入内部,学习俄罗斯试图加入北约组织以化解被包围的战术,不过这招风险蛮大的,说不定哪天Google就会扩展OpenSocial API,使其支持各网站的用户数据在网站间共享,这样以前辛辛苦苦积累的用户就算被共产了。

从搜索引擎到各应用服务,到iGoogle,再到OpenSocial,稍加分析即可看出Google的野心。利用搜索引擎可以得出用户的关注点,推送广告;利用各应用服务收集的用户数据及使用习惯,可以分析出用户的偏好,使广告的投送精准度更高;利用iGoogle试图将自己打造成用户上网的门户,同时全方位分析用户的偏好,OpenSocial是为了进一步达到这个目标。总之,醉翁之意不在酒,在于广告也!

当然,如果Google达成理想后,其前途绝不限于背后的广告,试想以后我们更多的应用在线化后,并且通过OpenSocial API或扩展接口Google收集了所有这些数据,那么我们的心思Google可以一清二楚,除了在搜索结果和投放广告上更准确之外,完全可以开发其他针对终端用户的个性化服务,如日程安排、自动信息搜集、票务预订等,这些应用无需用户操作,完全由应用根据用户历史数据自动完成,到时候你秘书这个职业估计就不存在了,都由更善解人意的电子秘书所代替。很有吸引力吧?前提是Google一直坚守“永不为恶”的诺言。

Google交恶Microsoft

从上面看,Google和Microsoft好像进水不犯河水,一个忙着卖广告一个忙着卖软件,互不侵犯,和和气气就好了。但现实的逻辑没有这么简单,公司存在的一个目标就是赚钱,既然Google在广告上赚了这么多钱,Microsoft怎能不动心呢?

况且Google为了吸引终端用户,把各种应用都免费提供,这不是踢Microsoft的馆子吗?用户都用Google提供的免费在线Word、PowerPoint等,Microsoft的Office套件卖给谁?单靠Windows操作系统吃饭?这也不保险了,已经有人在推基于浏览器的在线操作系统,这不是要Microsoft的命嘛!

坏事就坏事在浏览器上了,虽然当初灭了Netscape,可最终只是用自己的浏览器杀了网景的而已,浏览器生存了下来,并且迅速流行起来,基于其上的应用也开始爆发,以Google为首的“在线派”试图将所有软件都移植到浏览器上运行,甚至操作系统本身。另外,为了增加用户体验,Google提供了能使在线应用数据本地化的Google Gears浏览器扩展,使在线应用程序在线下也可以使用,明显的挑衅。就像开放的Windows API成了Apple的噩梦一样,统一的、开放的浏览器应用开发语言也成了Microsoft的噩梦。这是Microsoft始料未及的,当初辛辛苦苦靠着Windows API捕获的用户眼看着就要跟着Google越狱了,能不拼命吗。

既然你挖我的墙角,我也就不客气了,于是Microsoft开始以Google的游戏规则加入在线应用的竞争中,搜索、在线广告等等集体出战。

前几天,战火又烧到了手机操作系统,Google宣布开发开源的手机操作系统Android。又是免费、开源、统一,够Microsoft受的了,靠着操作系统统治手机应用赚大钱的梦想又要被Google给打破了。当然Google的想法还是很简单,刺激手机应用开发,在手机上更方便投广告,手机操作系统等软件只是互补品,如此而已,反正不靠卖软件挣钱,才不管这样做挖了多少人墙角呢。

M&G的战争全面爆发了。和以往历史上的历次战争不同,以往流血损失的总是劳苦大众,而现劳苦大众却能从中获益。因此,让战争来的更猛烈些吧!!!

2007-11-10

自省

对最近的某些事情自我反省一下:

  1. 和人讨论问题不能心平气和,有激烈争吵,让人误解为发怒。这样不好,很容易进入非理性状态,不利于达成一致。即使达成一致,也不一定是真正的理解认同,而可能是被迫,这不是真正的一致,会有后患。应该心平气和,摆道理讲事实,充分讨论。多提问,多讨论,少争吵。
  2. “粗暴地干涉了别人工作”。应遵守“谁的任务,谁决策”原则。不能干扰别人工作。相信别人能做的更好,至少能做成,只要无关大的框架性问题,没有必要坚持按照我认为正确的方法做,况且我认为正确的也有错的。还是多提问,多引导而非指令。
  3. 欲速不达。不管时间多紧,该做充分的还是应该做充分,磨刀不误砍柴功。尤其是前期的工作。上周为了尽快开始让大家写代码,设计讨论没有充分,今天花了一天时间加班讨论,如果这个在上周做,会节省时间,进度会更好。即使时间压力很大也不能违反一些原则,否则会更惨。因此,该在前期搞清楚的事情没有搞清楚,绝不放行。

“己所不欲,勿施于人”每天默念三遍!

2007-11-08

宽容

“宽容别人的优点,是的,优点。”

2007-11-03

娱乐至死三角地

这两天的各网站热点新闻是北大三角地的拆除,由于这个三角地的特殊时代特殊用途,如今落个被拆除的下场,大家不禁怀疑这个也许并不特别的“拆迁改造”背后的真正原因,当然是负面的猜测占绝大多数。这也不能怨广大以小人之心度之的群众,毕竟这样的事情发生过很多,让人遇事习惯往坏处想。

其实我倒是愿意相信这是一个纯粹的拆迁改造,因为原有意义上的三角地已经死了很久了,没有必要现在再来个鞭尸。之所以说三角地已经死掉了,是因为近些年来三角地已经被和平演变为“考研信息”、“找床位”、“英语四六级”等信息的广告墙。实体虽在,精神已亡。所以根本犯不上因为以前的历史问题现在算账。

况且那帮人也不是傻瓜,肯定知道大禹治水靠的是疏而不是堵,如果真正还活着,哪能一拆就能了之的?不能拆,还能怎么办?当然有办法了,欲擒故纵。号召大家往上面贴各种广告,原来的看客慢慢就失望不看了,原来的贴客也就耻于并没动力往上贴了,于是三角地也就这样自然死亡了。

这个过程甚至不用人为去做,自然就会发生。就像以前看到的一篇关于社会化软件设计的文章中提到的,一个面向大众的能自由发表观点的论坛往往不是因为监管而死掉,其死因往往是由于没有监管。一般论坛在一开始的时候都有开创者的特殊目的,有特殊的讨论方向,于是对这方面感兴趣的人都在这发表观点及讨论,于是越来越火,慢慢地那些对这些主题不感兴趣的人也由于其超人气蜂拥而至,并开始发布一些无关的话题,由于人实在是太多了,这些无关话题越来越多,慢慢地淹没了本论坛的主题,于是那些元老们开始失望,慢慢离去,直到整个论坛被一群无关的人霸占,他们在上面尽情娱乐、八卦,至此可以宣布那个论坛已经死去,溺水而死,凶手为娱乐的大众。

正如《娱乐至死》中所说的那样,世界没有因为专制禁书而使人丧失独立思考,恰恰是在自由民主、极尽娱乐刺激中不愿读书放弃思想,真正的娱乐至死,而不是鞭笞至死。按照这个思路,消灭危险思想其实很简单,并且现实社会也正在实践着,那就是一切娱乐化。可以唱歌选秀、跳舞选秀、主持人选秀、红楼选秀、××选秀,为什么就不能来个“民主选秀”、“自由选秀”,从全国海选,甚至全世界华人范围海选,场内外短信投票、PK,一切按照最娱乐化方式办。如此一方面大赚一笔,另一方面又让这些危险分子的得意武器娱乐化、庸俗化,使群众对其娱乐视之,自然就哑火了。更重要的是将群众吸引到娱乐中去后,谁会和他们一起兴风作浪呢,所谓釜底抽薪也。

只可惜,由于娱乐草根们博客太多,本篇注定会一直被淹没,因此本妙计只能呆在锦囊里了。无缘投入实用,也是国家的一个重大损失,每年浪费那么多税收来屏蔽各种国外不良网站,比如blogspot等,也害得俺一直看着Google上查出的wiki、blogspot等上面的技术文章标题而不能阅读,更郁闷的是Google上的cache网页功能也被“主动”屏蔽,恨得牙痒!如果用俺的妙计,何必用这么笨的土方法呢,如果群众爱上网看帖子看博客,就让国安的同志们不停往这些网站灌水、八卦就行了,或者大力发展娱乐业,社会自然就和谐了。如果个别群众在娱乐到死时恍然大悟,也只能叹息“你这该死的温柔!”,而“他人亦已歌”矣。

不过三角地拆除了还是有点可惜的,毕竟那可以贴小广告,以后如果换成电子公告牌,小广告贴到哪呢?贴到教学楼或宿舍的墙上?太不成体统,还是得在某个地方树立一个能让同学们贴广告的地方才好。

2007-10-29

天何言哉

  • 子贡曰:“子如不言,则小子何述焉?”子曰:“天何言哉?四时行焉,百物生焉,天何言哉?”

 

  • 叔孙武叔毁仲尼,子贡曰:“无以为也!仲尼不可毁也。他人之贤者,丘陵也,犹可逾也;仲尼,日月也,无得而逾焉。人虽欲自绝,其何伤于日月乎?多见其不知量也!”

2007-10-28

印刷机票

甲:当年俺们很穷,可是很淳朴。当时买啥都凭票,只要/只能有票就能/才能买到东西。那时候的票印刷的实在是简单,没有啥防伪技术,要是搁现在准是铺天盖地的假票,可是在那时没有人想这歪着,哪像现在假钞都有。还是那时候人淳朴啊……

乙:那时候买一台印刷机也得凭票吧?!

甲:……

2007-10-25

说谎者的真言

确切地说是《说谎者的扑克牌》一书中的“真言”,这个“真言”不仅在书中是真言,在书外也是真言,超出了书中故事的发生地所罗门或金融业。本来读这本书的本意是想了解一下金融业,说不定悟出一些炒股诀窍也未可知,牛市难得,要是得到秘笈,就去投它一两百大洋,赚它几大文,一碗茴香豆,二两黄酒啊。

哪知读着读着就忘了目标,被作者引入另一番境地。说良心话,这也倒不能怨作者,其实作者是很公平地设置了很多路,并无误导之意,只是读者喜好各异,阳关道与独木桥,爱谁谁!人可能有个潜在心理需要,那就是认同,不断寻找认同,在各种活动中都有这个需求,以至于连本为了开阔眼界的读书,一只眼睛看新奇,还留着一只眼睛寻找已知。可能人都是不自信的,于是看到已知的东西就会认为是对已知的一种确认,增强了对已知的自信,尤其是那个已知可疑性越大越如此。这个寻找是如此的专心,以至于会忽略未知的东西,于是整本书看下来,甩出一句:“好书!想到一处去了……”。固持己见就是这样炼成的!

闲言少叙,在《说谎者的扑克牌》的幽境中果然有一番真言。虽说书中说的是作者在投资银行所罗门公司的经历或所闻,但其中的故事还是很有普遍性的。比如说开始的描述招聘的那段,大量的毕业生削尖脑袋往所罗门挤,和当初毕业找工作时的感受何其相似。招聘的程序看似严格公正,其实又有多少的随意和随机?!甚至完全是出于恶搞,比如很多公司的“通关木人阵”智力题,天知道想借此考察什么,绝大部分跟风的公司估计是想先打击一下应聘者,让你感觉像傻子一样答不出来,自然在下面的过程中灰头土脸,考官当然在上面得意的笑、可以借面试偷闲半天乐得逍遥,嘿嘿!还有可能就是书中所说的想形成一个排他性俱乐部,真的努力想确保只有合格的人才被吸收,否则这个集体的整体质量和价值就会不断被降低,这是任何一个内部人士所不愿见到的。因此,除了智力题以外,很多在工作中用不到或能很快培训起来的东西也被作为面试中的重要内容,很可能就砸在这些倒霉问题上了。公平吗?游戏规则嘛,人家定的,想玩只能认了。

对所罗门抵押债券部的兴衰史也很耐人寻味,一个新的业务被一两个Aggressive的人给忽悠了起来,形成了一个新的部门,这个部门一开始由于处于非关键地位,不受重视,游离于管理之外(虽然整个公司也没有啥管理,但这里更自由),当业务真的陡然火起来之后,更是“无法无天”。能挣钱了,并且挣大钱,扬眉吐气,于是更Aggressive。不光一两个人Aggressive,几乎里面的所有人都是如此,并且有一种“霸道”的风格,和其他部门人形成鲜明对比。这种风格是集体形成的,比如吃的风格,大量的食品,大口不停地吃,一起吃,于是一起超重,但没有人想要去控制去减肥,因为这是他们区别于其他部门人的特征,他们的“骄傲”,这时的他们已经形成了很强的团体认同感,他们是真正的一个团队,而不仅仅是一群人。

什么样的一群人可以称之为团队呢?或者说有战斗力的团队?至少有一个特征是很重要的,团队里的成员的行事应该很积极、很aggressive,有“坏”脾气、霸道,敢于往前冲,不计后果,不瞻前顾后,比如遇到一个事情应该很快有人站出来说让我试试,而不是相互推拖。

如何打造一个团队是一个很值得思考和实践的问题,从这个团队的形成过程可以借鉴到一些经验。比如,团队的形成需要一些仪式,这里的仪式就是“吃”,需要成功的经验,体验过成功的团队会更加齐心协力争取下一个成功,还需要一个个性鲜明的领导,领导的风格往往会影响团队的风格,这里更绝的是体型上都影响了;团队往往是伴随着团队的“魂”而诞生的,也就是团队的风格、性格等一切内在的特质,或所谓团队文化。正是团队的“魂”让团队顽强生存下去,同化外来者成为一部分,像其他一起生物一样自己努力生存下去,自强不息。前段时间看了几集《亮剑》,李云龙的独立团就是这样一支有“魂”的部队,其凶悍的性格和李云龙有极大关系,其无往不胜也是因为这个“魂”,虽说是一部小说改编的电视剧,但其中也还是蕴含着一定的道理。

这个团队的分崩离析也是值得深思的。由于抵押债券业务太挣钱了,但公司的奖励制度并没有根据情况调整,导致这里的员工有极大的不平衡感,认为自己创造的价值和获得的报酬之间不成比例,而公司则认为这些成就都是因为公司创造的条件,因此不是员工的功劳,因此无须加大奖励,矛盾就这样慢慢激化。可能那时候还没有发明期权奖励的制度,因此这种被剥削的感觉更强烈。直到如今,薪酬制度依然是一个难题,没有几个员工对自己得到的报酬满意,没有几个老板对自己给员工的报酬感到歉意。于是竞争对手伸出了橄榄枝,整天满脑子挣钱的人哪能受得了被钱砸倒的诱惑,于是第一个叛逃的人出现,有第一就不愁第二第三以至于第n。这些脑袋中携带着所罗门抵押债券经营秘笈的人去帮助所罗门的竞争对手开疆辟土,所罗门的抵押债券业务垄断地位失去,危机出现。

酿成大厦最终倒塌的还是内部的原因。和其他组织一样,更由于缺乏有效管理,内部权力斗争严重,最终导致抵押债券业务的创业领导人闪电出局。紧接着大清洗,几乎整个部门被解雇或调离,于是,原来的部门虽然还在,但“魂”已经随着里面的“老”人走了,新人只是占据着旧的位置而已,这个部门死了,死在了自己人手里。当然,对于争权夺利的人是没有自己人的,只有自己。当然权力斗争的把柄无外乎是被人妒忌的部门的一些错误或瑕疵。人们往往会对他人很严格,这也是天性之一,而不会体谅他人的一些难处,一个团队的现状总有其不得已的地方,而不是像外人一眼看起来的那样简单,即使本着好心,这些人开的治疗方案往往也会治死这个团队。更何况这些外人出于妒忌或政治争斗的本意。发现问题总是很简单,总能找出点问题,指手画脚即可,而真正去分析问题、解决问题才是难点,不是说一句一切规范化就能规范化的。不做事的人总会要求完美,而做事的人往往不得不对现实妥协,于是前者在不明究竟的人看起来就有理了三分,夺得了“道义”上的胜利。这也可以说明为什么历史上发生那么多的革命,而最终解决问题的没有几个。古人强调的严以律己宽以待人、推己及人的忠恕之道还没有过时。

这个兴衰的模式很典型,不仅在所罗门,在金融业,在其他行业其他公司也一样。甚至对于历史上的国家兴亡也是如此。人类总是号称要从历史中学习,而往往又一遍遍重复历史的失败。

抵押债券部门的创业领导是一个典型的技术型领导,从做业务上来的,一开始带着大家做,直到成为领导后的很长时间也不能忘记自己的技术本色,时常对真正做事的人指手画脚,而不知道自己在技术上已经落后了,这也不是他应该操心的地方。最终在痛苦中学会了放手,而放手时却没能建立一个好的防危机制。唉,可怜天下技术领导心啊!

书中作者自己在所罗门的成长经历就是一个很好的新员工成长教材,如何找到好的mentor,如何学习,如何适用公司文化。甚至还描写了一个在一个老资历同事面前维护自己成果的战例,告诉大家:抢占别人果实的事任何地方都有,这些人总是把别人的劳动或主意说成自己的,而其他人往往相信会说话的而忽视埋头干活的,起来勇敢斗争,没啥了不起的!

说谎者吐出了不少真言。

2007-10-19

慢!慢!!慢!!!

下午两点准时退房。发现前台的服务员真多,一般酒店也就是三四个,这里却有七八个。最终却发现这里退个房真慢。一边是最多的人,另一边却是最慢的服务,说不过去啊。

并不是那些服务员偷懒,他们的确挺忙的,每个人都忙忙叨叨的,但就是让你在那儿站十几分钟等着退房查房结果,自己站着等,没人搭理,也没有人告诉你查房结果。实在不耐烦就催几声,还是那样。当然他们忙并且慢也不是没有道理的,居然退房还要填一张退房单,并且很严格,第一次把两个房填到一个表单却发现需要单独结算后,又正式地废弃了那个单子,又填了两张。交到下个人,此人又把一些信息抄录到一个笔记本上,不时地又划去笔记本上的一些条目,估计是已完成任务。诸如此类,多种表格,填来填去,外行,看不出有什么用,只是在其他地方没有见过这么繁琐的退房流程,一般都是从计算机查出来点击一个按钮就可以了。这里也有计算机,也能操作,但很明显没有把所有流程包含进去,抑或那些表单流程根本就没有用,只是没有人发现它们没有用,甚至它们存在的原因是前台信息系统使用前的流程,已经被人遗忘了,以至于他们还在按部就班地做。

可见Process是需要时常审查的,环境改变,Process也要变,否则很多东西就变成了僵尸规定,一直执行,但没有人知道为什么还需要执行,甚至没有人考虑为什么要执行。同时信息化要彻底一点,能自动就自动,不要混杂手工,只要人在中间参与,肯定会成为瓶颈,工具对提高Process的效率很重要。

一般退房都是一边办手续、结帐,一边安排人查房,并行执行,这边帐接完了,那边也查完了,搞定。其基本的假设是如果有房间消费,在询问是否有消费时客户会主动告知,相信客户,所以同时做。如果,极小概率情况下,客户记错了,即使交完钱也可以补交,不是大不了的事,没必要让客户等。因此这里的逻辑是客户不可信,必须先查后结。为这事站着干等十几分钟不爽,不被人信任更不爽。

早上吃早餐的时候也不爽,同样是不被信任。和其他地方的酒店一样,房费附带自助早餐。发现每个桌子上都摆了一个牌子,上书醒目大字:浪费罚款五十!这种告示只在小的自助餐厅见过,并且也没有夸张到每张桌子都摆一个。实在是与星级酒店档次不符。能住你这个酒店的人素质会那么差吗,差到需要恐吓式的警告来避免浪费?!太小看客户了,更小看自己了。

当然,本次在太原也不是所有事都不爽。下午打的去机场就碰到了一个厚道的的哥。上车让他走高速,他就说他的车况不好,走高速不安全,还是走其他道比较好,并且说打表,更便宜。路上又给我们介绍其他可选的路,以及为什么要走这条,要的就是让我们明明白白,他不指望这个多挣两钱,更不会拿自己的命不当回事,明知道有危险还在高速上飚车。其实他的出租车看起来在太原已经够好的了,只是其他司机没有这个意识而已。很快就到机场了,价钱果然也更便宜了。看来厚道的人还是有的!

土!土!!土!!!

太原之土已有耳闻,今日终得一见。

出机场后的高速路上居然尘土飞扬,这是真正的土啊,其他地方还真没见过高速路上这么多土。

刚出机场准备打车,同事就说太原真土,从这到宾馆得六十,奇怪了,六十不多啊,一般城市机场离市中心都很远,一百多也不奇怪。一问才知道,明明打表才三四十块的路非得要六十不打表,够奇怪,其他地方都是不打表可以少要钱,这地方反着来,也许这不土,叫个性。

司机边走边诉苦,操着《武林外传》里掌柜的的口音,挺有意思,痛诉的是机场的黑,等客的时间要收停车费,还挺贵的,交了十一,等的时间较长。问司机为什么等这么长时间,司机说很少人打车,北京飞机下来的打车才多一点。都说山西煤老板有钱,打车人少,看来煤老板的数量不多,钱都集中到煤老板手里了,从北京下来的人打车的要多一点,看来煤老板往北京跑的人比较多,是不是提着成麻袋的钱去炒房就不知道了。当然,更合乎逻辑的是六十块钱让人不爽,明明三四十的路被讹诈六十,很不舒服,索性坐大巴。要不是半夜了,我们也坐大巴去了。恶性循环啊。

一会儿又一个高速路收费关卡,又交了一次钱,走了没多远、飘着尘土的高速居然也收钱。看来收六十也是有苦衷的,不能说是司机们的奸诈,因为不多不少要六十,和预测的一模一样,不用讨价还价。由于机场和高速的讹诈才使正常的定价偏低,逼着不打表收高价。

当然,这是今天第二次被讹诈,第一次在北京机场。

进机场大厅之后就奔向换票窗口,把身份证递上去,等着出票,却被告知订的是东航的票,得到东航的窗口办理。真土。又奔向东航的窗口。一个人没有,于是就把身份证递给第一个窗口的工作人员,人家没有接,问了一句:“是头等舱的吗?”,当然不是了,于是被一个标准的交管手势指向后面的窗口。从红丝带围成的圈里退出来才看到,这是头等舱换票窗口。太土了我。

感觉自己土的同时有点不爽,明明一个人都没有,让我享受一下头等舱的换票过程又怎么了?一分钟不到的事,非得让我再跑个窗口,这叫啥服务啊!看来还是得有钱,得买头等舱,得把头等舱全买下来,站在头等舱换票窗口换一张又一张,好好享受一下头等舱换票服务!得买头等舱。

恍然大悟,差点上当了,人家这样就是为了让你买头等舱嘛。如果拿经济舱的票也可以享受头等舱的服务,谁还傻去花高价买头等舱票啊?!所以,即使没人也不能让你享受头等舱服务,即使除了有个圈围起来以外没有任何差别。这明明就是一种讹诈嘛!让你乖乖掏出钱来,否则就得受鄙视,不需要任何理由。如果没有这样的强盗逻辑,本来大家都可以不被鄙视的,现在却生生地设计出规则,让大多数人受鄙视,小部分人用钱赎身免收鄙视。怎一个“土”字了得?!

不过,富人们说了,这叫资源的“优化”配置,有钱就得占用更多更优质资源,自然法则,穷人顺从就行了。谎言重复一千遍就成了真理,说的多了,不光富人们认同这个法则,穷人们也以这条法则作为信仰。这不,北京的地铁从三块、五块统一降到两块,马上就有人开始担心地铁的服务会变差,本来坐不起地铁的也可以坐了,地铁上就更拥挤了,那些本来享受地铁服务的“富人”会舍弃不再是“富人”的专有服务,开始自己开车,会加剧北京的堵车,与地铁的本意相抵触。多么严密的逻辑啊!也许的确是这样,但我倒不怕,反正我开不起车,地铁便宜我就挤定地铁了,“富人”们的车在路上堵不堵管我啥事?如果地铁通道修的人性化一点,能透明地看到路面的富车们堵在一起土土地挪不动步才爽呢!我走我的路,管他土不土!

费半天劲,终于写完这篇《土!土!!土!!!》,却发现这个宾馆上网要另外开通、收费,算了,看来今天发不了了,只能保存回去再发了。还是土!

2007-10-17

说谎者的扑克牌

一本好书。

一本描写投资银行及从业者的书。

从中知道了很多关于投资银行的知识,比如债券交易、抵押债券、垃圾债券、企业收购等等,其中详细介绍了抵押债券和垃圾债券的产生的详细背景和过程。这两种金融产品的产生都是由于发明者的读到眼光,嗅出了潜藏的机会,变费为宝,正应了那句话:世上本没有垃圾,放错了地方的东西便成了垃圾。可见,把垃圾挪个地方就是宝贝了。

也许他们不是第一个看到问题的人,但他们的确是第一个看到问题,设计出方案,到处游说别人相信他们的方案并追随他们的人,他们都极度自信,专注,最终坚持到了春暖花开。不过,比较具有讽刺意味的是所罗门公司的抵押债券业务打开局面的原因,支持所罗门公司对抵押债券前景看好的是他们预测的住房抵押贷款的繁荣,而最终使他们走向成功的却是美国政府的政策,可谓歪打正着。好比你对一个人看好,看好的原因是他的勤奋、聪明,于是断言他将来会变得很富有,几十年来始终坚持自己的观点。最终,你坚持对了,他的确变得很富有,但他的富有是因为他中了彩票大奖,6500万呐,上天的恩赐!却和他的勤奋、聪明无关。但谁会在意这个呢,实事就是成功了。机会总是选择有准备的人。

金融业务及投资的确是很奇妙的东西,钱生钱,真正的赚钱而不是挣钱。作为生产的两大要素,劳动力和资本,并驾齐驱是不奇怪的,干活领工资,投资分红利,彼此彼此。不过作为一个真的伪马克思主义者,对于资本的邪恶还是有思想准备的,尤其是“投资”和“投机”两词是那么的接近,很容易看混淆。其实差别还是蛮大的,投机是一种短期行为,很大程度上可以认为是赌博,一种零和游戏,不是你死就是我活。投机比赌博高尚的地方在于投机的动机却造成了投资的实事,这也是国家禁止六合彩而不禁止“炒”股的原因。善恶相随,善行恶操作,恶行善结果,世界就是这样运行的。

当然,作为一个伪马克思主义者,也不会否认金融业务对资金周转率的帮助的,而资金周转率的提高就意味着年利润率的提高,投资者和企业都获得了好处,何乐而不为?!山下的老虎不吃人,还挺可爱。岂止不吃人,还能帮人,当你力有不济的时候,他能帮你通过变卖或抵押一只胳膊获取到食物,度过难关或超速发展。没有食物,人死了,要胳膊有啥用?!

交易也是一个奇妙的行为,好像水往低处流一样自然。其背后的动因是什么呢?资源配置的有效性应该是其结果,“利”应该是其动因。“君子喻于义,小人喻于利”的区分可能有点违背自然了。

流水不腐,户枢不蠹,流动就是活力,资金也一样。谁能让资金流动更快呢?当然是金融产品。

2007-10-13

POS:面向问题的解决方案

知道POS是代表什么的缩写吗?很简单,Problem Oriented Solution是也。谁最先提出的?不出意料的话应该就是我自己,面向问题的解决方案,这么明显的道理,不会有人举轻若重地造个词出来,所以这个缩写应该是由我杜撰的。声明一下,不要和我抢首创奖。

昨天应人邀请去看了在中国展览馆进行的ITS中国展览,ITS是Intelligent Transport System的缩写,即智能交通系统。主要是在交通方面的创新产品展,比如车辆智能辅助驾驶系统、车载智能导航系统、实时路况讯息系统、道路监控系统、智能红绿灯、公交信息系统、智能停车场系统、电子计费系统、公路智能化管理系统、水运/航空智能系统等等,产品丰富,想法多多。

比较关注的是导航产品方面,因为这个是最有可能和移动电话结合起来的应用。这方面也是展览的热点,各种导航产品琳琅满目,有很多厂家提供导航终端或软件,但这些产品的数据却大部分来自于一两家公司,即内容提供商,内容提供商的数据又来自于很多机构,如交通台、交管部门等,因此内容提供商是一个数据整合商,将很多数据源的数据整合成信息卖给终端厂商或SP。SP则根据这些信息开发各种各样的应用。从厂商的数量可以看出内容提供商应该是处于主导地位,符合“内容为王”的潮流。

在导航信息方面一个重要的信息是实时路况讯息,在北京这样一个“堵”城,这样的信息对驾车者绝对有用,好实时获得相对不堵的驾车路线,延长有效生命。因此这方面也有不少idea展出,比如在出租车上安装设备,实时监控出租车的运动路线及速度,得出道路路况信息;在道路上按照探测点,探测车辆的运行速度;利用交警,开车在路上晃悠,实测路况,但这种方法有个瑕疵,探测车本身会加剧路况的恶化,即侧脸设备影响了被测物;也有人利用web2.0中的特征:群众力量,通过交通台吸引用户的互动参与,群众用手机将路况信息发布到交通台,交通台再把数据送给合作者。

最有创意的一个方法是和中国移动合作,收集移动交换机和基站控制器上的用户信息,这样就可以分析出用户的移动位置、速度,哪些用户是驾车者或乘车者等信息,得出路况讯息,如此既不需要额外的探测设备,也不需要寻找大量的合作者,只需要搞定移动运营商,利用无意识中免费工作的驾车者就巧妙获取了路况信息,然后再卖给绝望的驾车者。简直太有才了!

想了这么多天“手机还能做些啥?”,为啥没想出这个用途呢?几乎天天被堵,却没想出如何用手机来解决,甚至没有想找出解决或规避堵的办法,真是汗颜!

问题出在哪儿?最简单来看就是没有关注问题,没有想解决实际问题,而是想凭空创造一个应用或方案,虽然这样不是不可能,但比起从实际问题入手要难得多,或想出的是一个屠龙方案,没有实际意义。

因此,POS并不像表面看起来那样的明显,值得造个词,时刻提醒一下自己。

准备把MSN的签名从“手机还能做些什么?”换成“你有啥问题需要解决?”。

2007-10-08

TSP——领导开发团队

一本很薄的书,之所以引诱我买下是因为它的副标题:领导开发团队,一本目标很明确的书。team work的重要性在工作中已经毋庸置疑了,剩下的就是如何能有效地team work的问题了。软件开发更多地是技术问题,但团队开发却并绝非是技术问题,是一个不折不扣的关于人的问题。因此不会有一个简单、绝对、可按教条执行的答案,但看看在行业内有丰富实践经营的大牛们的经验总结还是很有借鉴意义的,因此决定买下一读。

第一章读完后就暗自庆幸没有花冤枉钱,值得买,值得读。TSP应该是team software process的缩写,因此,作者在这本书里想推广的是一种process,和软件工程中的其他process类似的process,只是这里是关于团队的过程,而非单纯的软件过程。这个process用于指导如何领导“自主型团队”进行软件开发。

由于软件开发的协作性特点和开发人员的知识性工作特点,自主型团队应该是一个很好的选择,然而很多公司和管理者目前还不会意识到这一点,即使是在高科技企业里,民主化很多时候也仅仅是口头语而已,纵向命令链方式依然是主要的组织领导方式,横向协作方式远没有鼓吹的那样流行。总之,管理者们还不相信人们能够自主工作,团队能自主管理。为了追求一个更好的、更有效率的工作环境,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!”……

什么样的团队可以称作自主型团队呢?作者认为自主型团队有五个特征:

  1. 成员感和归属感
  2. 对团队共同目标的承诺
  3. 过程和计划的自主权
  4. 制订计划的技能以及遵循计划的纪律性
  5. 致力卓越

TSP能做什么呢?TSP主要用于:

  1. 组建一支自主型团队
  2. 激励团队做工作
  3. 在整个工作中维持这样的激励和动机

其中TSP团队启动过程可以做到1和2,团队启动过程共有9次会议来建立团队目标、计划及向管理层汇报等。实际中当然不必教条地按条执行,但主要方面还是要做到地,满足构建和激励团队的目标即可。从以前的经验来看,的确需要一周左右的时间来集中地、专心地做这些。否则团队是不会找到感觉的。

在启动以后,需要维持团队的协作,主要要做到:

  • 数据收集
  • 计划跟踪
  • 团队反馈
  • 负载平衡
  • 重新计划

每周的项目会议是一个很重要的活动,更新项目的状态和计划。这个会议的结果可以作为给管理层汇报的输入。

和管理层打交道是团队领导者的一个职责,需要取得管理层的支持,向管理层汇报,以及在处理请求、频繁变更、人员安置、培训等方面保护团队。

维护团队也是领导者的一个重要方面,包括培养团队、培养团队成员、改进团队绩效等。

书中对以上方面做了很多方法说明,甚至给出了很多操作模板。但这些很具体的做法应该不是重点,重点是抓住其中的精髓,即:如何打造一支自主型团队,如何培养自主型团队的五个特征,为此,作者给了很多方法或忠告,比如让团队认识到项目的意义、让团队参与计划、让团队自主制定过程等等(其实这些和其他组织团队活动的技巧都是相通的,比如号召大家“打土豪,分田地”的革命行动:)),要点无外乎:诚、立信、使民以敬、推己及人等基本做人做事原则。半部《论语》治天下,信哉!

这本书里还有几点比较有意思:

  1. 对领导和管理的区分
    • 管理使用资源达成结果,客观,没有个人感情因素,假定被管理者没有思想和感受,必须被告知要做什么,如果做。适用于无生命的对象或例行公事。管理者强迫人们服从命令。
    • 领导激励人们达到目标,带有强烈的个人感情色彩。领导者的地位必须赢得,不是任命即可获得的。
  2. 角色与任务
    • 可以将角色分配给团队成员,负责某些方面,比如:计划经理、质量经理、过程经理、接口经理……
    • 团队成员可以在担任角色的同时完成分配的任务
    • 任务和角色的划分是“正交”的
    • 通过建立团队角色、让团队对角色所有权达成一致来解决团队的内聚和协作精神与所有权的单向排他性之间的冲突。

总之,关于如何构建及领导自主型团队,这本书有了很好的介绍和指导。其中很多地方和我的原有想法和实践很接近,是对以前实践和思考的一个验证,毕竟很多事情做过以后是不会直接有答案显示正确与否的,好的结果和正确的行动很可能没有必然联系的,凭结果是不能验证中间某一过程的(何能以成败论英雄?!),因此,反思往往只能凭感觉和信念来得出一些结论,这些结论往往会带有一些偏见,这些偏见可能会被一次次加强,直至冥顽不化。这本书正好提供了一个参考,确认了大多数的想法,也纠正了一些想法,还启发了一些思考,35RMB,值!

2007-10-03

枪林弹雨

现在电影导演普遍江郎才尽,屈指可数的几个故事模式已经翻过来覆过去不知拍过多少遍了,没有啥故事可说了,于是便都在场面上下功夫,所谓“大制作”,不管有没有故事,场面那得宏大、唯美,整个电影下来,不需知道说什么,只需要记得看到什么即可,一场电影相当于一次《请您欣赏》。

战争片,尤其是古代战争片,更是场面剧的“最爱”,古人打仗讲究队列,一方手持盾牌、长矛一排排整整齐齐往前踏步前进,另一方就弓箭伺候,弓箭手齐刷刷引弓向天,一声令下,万箭齐发,黑压压的一片扑向对方,镜头会追着箭雨全程转播,让观众即时分享这屠杀的快乐。


《指环王》、《亚瑟王》等好莱坞片是这样,国内片也不落后,尤其是《英雄》,故事那叫一个烂,可这箭射的真漂亮。一波波的秦军箭雨,在空中形成冲击波,呼啸前进,甭说是箭,就是风那也会将六国军队吹到九霄云外。真正的让人佩服的五体投地,臣服于箭下。


甭说是对付燕韩楚魏赵齐六国,就是拿到近代,对付八国联军也应绰绰有余,不禁让人痛惜秦人箭法之不传,更让人叹息艺谋之晚生百年,否则堂堂中国焉有为诸夷凌辱之耻?!


单颗箭在电影中威力也不容小觑,往往在特写镜头中沿极优美的轨道直射敌方将领,箭头穿心而过,应声落马,一箭定胜负,酷呆了。这哪里是手枪、冲锋枪等所能比的,再厉害也不过是“啪啪”或“哒哒”几声,对方身上出现血孔而已,这个过程的美感和一箭穿心过程的美感不可同日而语。


总得来说,还是《英雄》中的箭雨让人震撼。一颗箭,身手敏捷的也许就躲过去了,怎能奈何那些身怀绝技的大侠们?但如果将这颗箭复制一下,沿着同一方向、同一时刻、同一平面,相互形成紧密的点阵飞过去,甭说是大侠,就是大虾也无处逃生,定落个“刺猬”下场,就如《英雄》的结局一样,虽然没有直接显示万箭穿身的镜头,但宫门上密密麻麻、整整齐齐的箭束中间空出一个人形足以说明一切。


这就是万箭齐发的威力,不是简单地单箭威力之和,而是要更厉害。其威力就在于你无处躲藏,没有喘息之机。并且箭手也不用准确射击,反正是一个平面推进,而非单点,大家箭指方向一致就可以了。这样一来就不是箭找目标了,而是目标找箭,目标所能选择的最多只是自己将会被哪些箭射中。


也许是美国人偷学了秦人之箭雨法(可惜没有注册专利),美军的武器也在这个方面有所发展,其中就包括大规模的矩阵式炮弹发射器,一次发射一个弹网,形成弹雨下到敌人的阵地,置敌于死命。同时,还有另一类连发的炮弹,前后排成一队射向目标,这样再坚固的掩体也经不住同一点几乎同时持续地被冲击,真正的一鼓作气。


美国以大规模杀伤性武器为名打击萨达姆,最终干掉了老萨,也没有找到,其实真正的大规模杀伤性武器就在美国自己手里,只是老萨反诉世界也不敢问罪而已。


这大规模武器让人感到恐惧,希望永远不要投入使用。但这“大规模”带来的威力倒是值得深思,值得借鉴。

2007-09-24

乌合之众的 team work

打出来的招聘信息,不管是招什么职位的,总会包含一个要求:“良好的团队精神”,即对team work的要求。的确如此,社会已经远离了“小作坊生产”的时代,在工作中,需要越来越多的分工合作,生产以团队为单位而非个人,个人必须配合团队工作。

团队由一群人组成,为着同样的目标而聚集、行动,这也就是《乌合之众》中的“乌合之众”(群体)。如书中所述,群体能力并不等于个人能力之和,也不像人们乐观想像的统统1+1>2,在很多情况下群体行动反而更糟糕。不加以注意,虽然其结果不会造成社会运动那样的社会动荡、治安混乱,但至少会使team work效率下降。不可不考。

  1. 群策群力?
    • 由于是team work,有很多人参与,因此有倾向将所有任务平分给多人共同完成。大部分情况下这样是对的,但也有做得太过的地方,比如很多设计的工作,靠群体是没有用的,大家每人设计一部分后组成的结果往往是“四不象”,而这种怪物其实是不存在的。设计需要个人的才华与逻辑,而不是数量上的拼凑。
    • 撰写需要整天逻辑的文档同样如此。市面上的书籍,凡是由很多人合作完成的,不要期望其很出色。其实除了技术类howto书籍之外,很少有人这么写书或明目张胆地署多人名。
    • 可以单策群力,即个人完成整体的统一设计或文档线索,由群体补充细节内容。
  2. 开放讨论
    • team work中牵涉到很多需要合作讨论的地方,或需要brain-storming。于是大家便一起开会,期望所有人能各抒己见,充分讨论,得出最佳结论。这是一个很好的愿望。
    • 但结果往往会偏离这个目标,大家在会上并不积极,或一边倒,本应该有争论的地方也没有很多讨论。造成这种情况的原因有很多。其中的一个原因是有一个雄辩的成员,发言太早,主导了会议。
    • 建议领导或雄辩者最后发言。
  3. 不切实际的目标
    • 不切实际的目标会让大家放弃这个目标,并且大家都这么干,法不责众,大家毫无顾忌。
    • 不使大多数人都做不到,否则会引起“暴动”。
  4. 情绪的传染
    • 避免负面情绪在team中出现,而要扶植或激发积极的情绪。
    • 由于群体中的传染放大作用,无论负面还是正面的情绪都会被放大,影响可坏可好,全看驾驭能力。
  5. 鼓励怀疑精神
    • 由于群体的偏信倾向,团队成员间往往形成一致偏见,容易做出错误的决策。
    • review时往往发现不了问题,往往也是因为怀疑精神的缺少,轻易相信需要review的内容。
    • 需要在团队间鼓励怀疑精神。鼓励团队成员理想思考。

虽然对群体有很多值得注意和避免的地方,但需要注意的是这不是施行独裁的借口。正如民主一样,有其缺点,但相较独裁而已,宁愿选择民主。在team work中也类似,群体的缺点不是实行独裁式管理的理由。经过精心设计的自管理团队是可以最大程度地避免乌合之众带来的缺点的。

比如,设计或决策的形成不需要所有人进行,但设计或决策的结果必须接受相关人员review,以便及时发现错误,虽然要有效做到这点需要克服乌合之众的固有特点。

2007-09-19

乌合之众

对于心理学书籍,向来半信半疑,虽然很多案例都有人通过各种途径做实验,但由于人类太复杂了,输入、运作、输出,每个环节都没有纯粹的环境和简单的过程,因此,绝不可能有氢气在氧气中燃烧之类的那么令人信服的实验,所以根据试验过程对试验结果给出的解释也只能半信半疑。

尽管如此,关于心理学的很多研究结果还是很有意思的,并且已经广泛应用。无法科学解释并不妨碍体察和应用,正如现在不懂股票和基金是咋回事并不妨碍闭着眼睛炒股赚钱一样。

《乌合之众》正是一本心理学书籍,并且是一本很老的书,一百多年了,在心理学研究方面还没有设计实验的传统,至少这本书里没有一个实验,所有的只是以前历史上曾经发生的事,然后对其分析,证明作者的观点。不过这个并不妨碍阅读,反正我对现今实验室中设计出的实验也不完全相信,重要的是这本书中对“群体”的一些行为特征描述,很准确、精辟。成书至今百余年,各种事件不断,尤其是中国近一百年历史中的种种群体事件,验证了书中的判断,因此,这本书到目前为止还没有过时。

群体是由个人组成的,如果不做实际观察,很容易推导出群体行为是个体行为的总和,如果每个人都是遵纪守法的好公民,就判断这个群体也会同样尊敬守法?群体中个人具有多样性,组成群体后会相互抵消?群体中的个人会各自按照理性行事?

这些问题的答案都是否定的,“因为进入群体的个人在“集体潜意识”下会不由自主地失去自我意识”,群体中的个人会表现出明显的从众心理,放弃自主思考,因此往往会形成教条、偏执、人多势众不可战胜的感觉等。因此温文尔雅的翩翩君子组成的群体做出一些无法想像的暴行也是可以理解的。(微观经济学的人的理性选择基础在群体情况下也是一个需要特别考虑的)

群体是没有理性的,群体中的个人不会进行理性思考,也没有讨论的自然习惯,因此往往会把复杂问题转化成口号式的简单问题。因此,革命年代的口号标语的影响力要远大于长篇说教分析,只要一句“无产阶级万岁”就足以使群情激愤、勇往直前。这种传统一直保持至今,因此普法工作者聪明地应用这一原理在路边的墙面上大大地贴出“抢劫警车是违法行为!”。

只有避免了分析和批判的观念才会在群体眼中具有自然或超自然的力量,群体讨厌具有怀疑精神者,处于群体中的个人会情不自禁放弃个人立场,让群体做主。因此,无论多么荒唐的口号或信念,在群体中流行都是不奇怪的,全国人民都相信“深耕一丈二,亩产八万斤”而没有人明确怀疑就是很好的例证。也许群体中的那些可怜的臣民们真的看到了“皇帝的新衣”,而不简单地是诚心说谎。

群体中的个人放弃自主思考,因此,专业人士组成的群体和非专业人士组成的群体在判断上区别不大。

由于群体的以上特征,很多领袖就会利用这些特点,巧妙引导群众,按照他的意愿进行控制,以达到目的。作者总结出了三板斧:断言、重复和传染。

断言:希望感动群体的演说家必须出言不逊,信誓旦旦,绝不以说理的方式来证明任何事情。“我们的产品好!”

重复:简单、有力的口号要不断地喊,比如脑白金的广告,重复到最后,想忘掉“收礼只收脑白金”都难。“我们的产品好,好,就是好……”

传染:大凡能成就大业的领袖人物,最重要的品质不是博学多识,而是必须具备强大而持久的意志力。曾经看过陈独秀在三几年或四几年写的一封信,其中表现出的对共产主义及现实的认识非常深刻,但有什么用呢,还不是不久后孤独地死去。“用我们的产品,腰不酸,腿不疼”说完后立即爬一百层楼梯。

熟练掌握这三板斧的领袖就包括希特勒,三板斧制服民众,在民意支持下发动二战。因此,“大众民主”与“独裁统治”之间有着直通车。

当然,群体的这些特征也不都是缺点,群体既可以做成暴行,也可以充当砸掉枷锁的革命者,为一个美好的信念,抛头颅洒热血在所不惜,这在单个个人看来是很难做到的,但处于群体之中就会义无反顾。

2007-09-10

我不想选择

医生:你这不能排除是阑尾炎,有两个选择,一:连续输液,直到疼痛消失;二:开刀切除;方法一治好后以后还可能再犯,方法二一劳永逸……

我:割了会不会对身体有影响?

医生:小手术,没啥影响。

我:不割有没有事?

医生:现在还不算严重,不割应该也可以治好。但随时有穿透的可能,到时候还是得割。选择一还是选择二?

要做选择了,如何是好?(能否连线场外嘉宾支持?-_-! )不割也有可能治好,但以后还可能再次痛苦。割就得开刀,往好好的身体上割个口子,想想就不爽。说是没有用的阑尾,可万一有用而又不知道其有用,割了出问题都不知道咋回事。这可咋选择?!又不是专家,哪种选择好谁知道啊,还是听专家的吧。专家可信吗?不会是吓唬我吧?人心不古啊,媒体报导很多医生都举轻若重,为了经济利益,小病说成大病,动不动就手术,反正又不在他身上动刀。不能信他的!……

十又三分之一秒之后,快速运转的大脑终于给出了一个非专业选择:不割,先输液。于是连续输了几天液,好了,貌似做出了一次正确的选择。不过,以后还可能再犯,如果再犯,等于多受至少一次苦,好像当初的选择又不那么正确,质疑当初的选择:(

痛苦,为啥让选择呢?!我又不是医生,这种决定应该医生做才对。我只是觉得痛苦,如何选择方案减轻痛苦应该是医生的事。

医生为什么让我选择呢?逃避责任?也许以前有过纠纷,导致大家互不信任,结果病人争取到了一些本应该是医生的责任的权利,于是就有了这种非正常职责划分的出现。

其实这种非正常职责划分岂止在医生病人中出现,其他地方也比比皆是。比如,借着需求调研的幌子让用户设计系统,让用户告诉怎么做,让用户在几个方案中选择,这就是典型地逃避责任,还美其名曰:贴近用户,尊重用户选择。这是逼着用户久病成医。

用户也许知道有啥困难,有啥需要解决的问题,但要求用户知道怎样解决就是专家的偷懒了。专家应该在收集到问题后给出解决方案,完整的解决方案,而非对每个问题让用户逐一选择,因为这样选择的结果是不会有逻辑性的,也不会有长远考虑的。

甚至有些情况下用户根本不知道有啥问题,更甭想提出解决方法了。这时候更需要专家担起责任来。

曾经有个医生给人看牙痛,看完之后还发现这个病人的门牙不整齐,于是不由分说就“强行”拿锉子给挫平了。这才是真正的专家,能主动发现问题解决问题的专家。

2007-09-09

战胜阑尾

据说阑尾这一人体器官在儿童期有一定的免疫功能,在成人以后这一功能就退化没有了,处于下岗状态。但由于这么年轻就退休在家无所事事,总是不甘心,于是不时发个炎,搞点破坏,显示自己的存在。

我的也不例外,上周就暴动了一次,好在及时发现,及时镇压,经过一周连续的吊瓶输液轰炸,动乱基本平定,天下太平:)

但由于本人的仁慈,没有直接根除这个反叛分子,只是简单缴械处理,受到平叛大元帅的警告:“投降的敌人容易再次反叛,如想保持和谐共处,需安抚之,不可经常刺激。”看来一时的仁慈留下祸害无穷,郁闷。不过这也可以算作一种威慑力量,提醒自己不要放纵。

另外,阑尾暴乱一事也从另一方面强调了:没用的东西就不要敝帚自珍了,放在那儿虽然可以怀怀旧,但终归会惹麻烦的。

家里的一堆破烂会占用昂贵的空间,还有可能因为太拥挤而引起火灾,可怕!“以后可能还会有用”这个想法往往永远不会变成现实。

代码中大段大段注释了的代码放在那儿,舍不得删去,总认为不远的将来还需要这些代码。于是一天天过去,注释或没有注释的无用代码越来越多,终于可怜的coder自己再也无法分辨敌友,在bug暴动面前束手无策,绝望之下隐退江湖,在街上以煎饼果子谋生(据说后来发了大财!!!)。

据说这个ex-coder的煎饼果子合伙人是另一个ex-coder,此人倒不是因为敝帚自珍,而是因为过于“预测未来”,总是预测很多将来的需求或功能,于是提前储备了很多代码放在那儿,最终也和刚才那位一样的下场。不过,人们都认为这是一个聪明人的错误,以至于此人至今仍见人就念叨“天亡我,非预测之罪也”。

2007-08-25

请佛容易送佛难

由于“生存欲望”的作用,很多东西一旦形成后想销毁就不那么容易了。比如很多机构一旦成立,作为一个系统开始运行,想撤销就会遇到很多阻力,这是系统生存欲望的抵抗。前些年报道的计划经济时代的“馒头办”在很多地方依然存在,这看似笑话,却在现实中堂而皇之地存在着。

有人会说这是因为政府机关对成本漠视所造成的,也许这是一个因素,但绝对不是主要因素。按说非政府经营的企业应该对成本、效益等很关注了,可是类似现象也很常见。比如总会有人不适应这个企业,达不到期望的绩效表现,能轻松一开了之吗?理论上应该这样,但很少有这么做的,因为一旦招聘进去之后,这个员工在这个企业的生存就开始了,这时候要终止这个“关系”,势必遭遇抵抗,比如被解雇的员工开始散布这个企业的谣言等。

公司里的项目呢?一旦正式开始以后,基于同样的道理,也会由于“生存的欲望”而尽可能地生存下去,虽然已经有很多证据表明这是一个烂项目,应该尽快终止。但置身其中的人或组织可不这么看,项目的存在和他们的利益相关,因此会以项目的存在为目标,即项目进入为了生存而努力生存的轨道。

请佛容易送佛难,不可不慎,不可不察。

当然,如果能有效利用这种“生存欲望”,也可以得益。比如,如果一项制度在设计上能够利用“生存欲望”,则其施行的持续保证难度会极大降低。

怎样才能有“生存欲望”呢?

以生物为参考,可以看到有两个因素比较明显:“快感”与“自繁殖机制”。

如果想把一个团队打造成“自管理团队”,一方面要使团队中的成员在团队中有成就感、自豪、快乐,另一方面要加强对新成员的培训,使其能融入到团队中。如此,则团队具有“生存欲望”,会自己努力生存下去。

同样的道理,打造学习型组织也要关注两方面。一方面要使组织中的成员真正获益,另一方面要有很好的知识共享和传递的机制。

请佛容易送佛难。如果是能保佑我们的佛,何必送走呢?!

2007-08-24

人造系统的生存欲望

如果说上帝创造的生物系统自然具有生存驱动力,这是上帝的意志。那么人造系统呢?

同样也有生存欲望和动力。

那些无生命的瓶瓶罐罐怎会有生存欲望呢?!这些无生命的物品当然不会自我复制,但只要到博物馆和考古现场看看就知道其高明之处:通过人类的某种目的其实现了自己的生存。

社会组织更明显地有生存欲望。大到国家政权,小到企业单位,无不在为自己的生存而奋斗。虽有政权的倒塌和企业的倒闭,那只是因为其自身在生存竞争中失败了,而下一个政权和其他企业会继续占用其生存空间。

正是这个特点,人需要对自身的创造保持警惕。假如哪天正的造出能自我复制的智能机器人或者通过生物工程制造出一种怪物,又发现不尽如人意而想销毁之,其反抗可想而知。这也是美国科幻电影(或称美国式恐怖电影)的一个pattern。如果人真是上帝制造的宠物,上帝又想销毁人类,人类会怎么办呢?或躲避或反抗,我想绝不会束手待毙。谁管他是否上帝很生气,后果很严重……

“好死不如赖活着”,一句话描述了世间万物!上帝造物、人、人造物无不如此!

现状如此,背后是什么呢?

2007-08-23

人类生存的目的

人当然是动物的一种,但终究有所区别,尤其是谈到生存目的之时。相信很少人会承认自己“为了生存而生存”。

在生存这个问题上,人类真的和其他动物有什么不同吗?

庸俗一点看来,工作是为了挣钱,挣钱是为了糊口,糊口为了生存。动物为了食物而互相厮杀或合作,人类为了利益而竞争或联合。动物猎杀猎物,人类猎杀动物。

挣钱还有一个目的,繁殖下一代。动物为了交配的机会大打出手,人类同样为之明争暗斗。动物中的雄性胜利者垄断繁殖机会,人类有三妻四妾、二奶。不同之处是动物主要靠打斗实力,而人类主要靠经济实力,生存法则的不同,如此而已。

所不同的是,人类披上了“文明”的外衣,而动物则行动的那么赤裸裸。动物撕咬血淋漓的生肉,而人类会将这些血淋淋的肉精心烹饪,然后用筷子或刀叉斯文地边吃边聊艺术或哲学,太伟大了。

并且,我们比动物聪明的地方还在于我们掌握了虚的概念,可以在赤裸裸的活动之上构建虚的意义或目的。

于是,相伴“工作”我们有了“人生价值”,对于“交配”我们创造了“爱情”。如此,对于人类来说,生存的本质被掩盖了起来,至少部分掩盖了。如此,表面上看起来,我们的生存除了生存,还有很多其他的目的,比如对真理或理想的追求等等。

但我相信这些高尚的目的并不是整个人类生存的目的,而只是某些个体在生存中的另类活动而已。也许动物也有同样的行为,一头正在吃草的水牛,慢慢停下了啃食,抬头仰望天空,它是否在思考隐藏在宇宙中的真理呢?吾非鱼,不知鱼之乐也 :(

对于整个人类来说,其生存依旧仅仅为了生存!还有其他的吗?难道我们真的是上帝的宠物?

2007-08-21

生存的目的

一个节目看的多了,总是能总结出一些模式,比如说著名的《新闻联播》的“握手—丰产—国外灾难”模式。最近关于动物的节目看的比较多,也发现了一个模式,那就是所有的节目对动物的介绍无外乎:生存,围绕着生存这一主题,可以展开的内容有:捕猎、逃避猎杀、繁殖。

捕猎是为了生存,逃避猎杀也是为了生存,繁殖虽然不是自身的生存,却是为了种群的生存,更自私一点的说法就是为了自身DNA的延续,间接达到自己的生存。因此,所有这些活动都是为了“生存”。

从这样一个看似丰富多彩动物世界最终只找出一个活动,不免有些单调和失望。但除此之外的确没有其他的了。

所有这些动物生下来就抢夺食物,文明一点的是和兄弟姐妹竞争食物,“会哭的孩子有奶吃”,而野蛮的方式有吃掉自己的兄弟姐妹,甚至父母。幸运者长大后开始猎杀其他物种,老虎狮子当然是典型,但食素的山羊野牛其实也在进行另一种对其他生命的猎杀,只是人们在考虑食物时往往不认为植物是生命而已。食物的竞争终其一生,不是吃别人就是被别人吃,从生物链的角度看,大家很公平,坚守其中的一环,但谁也不愿早早进入角色,为了生存而各施绝技。

生存除了通过吃饱肚子,还有就是通过繁殖。繁殖和获取食物一样,也是通过竞争,通常是同类雄性为了获得交配的机会而大打出手,成王败寇,获胜者延续自己的基因,通过后代实现继续生存。

也许是人类观察兴趣或偏见的原因,对于这些动物,我们所看到的就是这些,没有别的。生下来是因为上一代的生存愿望,而自身又为了生存而繁殖下一代,子子孙孙无穷尽焉。

捕猎、逃避猎杀是为了生存,而生存是为了什么?可以看到的只是:生存为了生存,为生存而生存!除此之外呢?

如果真是上帝创造了世界,上帝创造这些动物是为了什么呢?仅仅为了陪伴人类?抑或为了证明自己的伟大,就像黑客们通过写能自我复制传播的蠕虫一样证明自己的计算机水平?

如果不存在上帝,相信生物由元素随机组合而成,从无机物到有机物,从有机物到单细胞生物,再到今天的形形色色生物。所有这些生物都有一个驱动力,那就是生存下去;所有这些生物也有同一种机制,那就是自我复制系统。真是不可思议!

这种生存的驱动力到底从何而来呢?其最终目的又是什么呢?thinking……

2007-08-19

悠久历史

介绍动植物的节目中往往有一句套语:“***已经在地球上生存XXX万年了,远比人类的历史悠久……”。每当听到这句总会不自觉地对这种生物投以崇拜之情,比人类的爷爷的爷爷还要早啊,这辈份得多高啊!

今天再次听到这句话,崇拜之余突然想到:为啥这些生物的历史都那么悠久呢?随便一只老鼠蟑螂都是千万年以前的物种,而人类的历史却不敌人家一个零头。这要是认真起来,还不得见到生物就得表叔二大爷的叫啊,太没面子了!

不过,现在统治地球的可是“乳臭未干”的人类,这是无可争议的。是何道理?很简单,好像人类的历史从直立行走开始算,而“直立行走”这一特征划分了猿与人,如果人类没有从猿进化,按照猿的历史应该也是很久远的。而其他那些被人类研究的动物却保持很久没有这种进化了,所以一说起来就是“历史悠久”。

看来“历史悠久”可并不总是好事啊。历史悠久说明很久没有进化了,很可能落后了。

人类的文明史也说明了这点。现在发达国家其历史超过两千年的,而倒是很多已经消失或苦苦挣扎的国家倒是一提起来就是几千年以上悠久历史。

中国是特例吗?希望是!但目前“西装革履”的中国还是以前的那个“长袍马褂”的历史悠久的中国吗?也许应该是复位清零的时候了。

2007-08-15

信口开河的CCTV

看CCTV4的《国宝档案》,介绍在山东银雀山汉墓中发现《孙子兵法》及《孙膑兵法》,在眉飞色舞地介绍《孙膑兵法》的发现的意义时,可能是编剧太兴奋了,随口就说:中国历史上以少胜多的战例数不胜数,比如三国时的诸葛亮指挥赤壁之战,以三万人战胜曹操八十万大军……

可见《三国演义》影响之深远,居然把自己的小说身份忽悠成历史了。堂堂CCTV,在历史堆中淘宝的《国宝档案》,居然能搞出这种低级错误,简直太有才了,这种人才绝对干过娱乐小报八卦版记者。既然这种事都干的出来,还有什么忽悠做不出来的,让我如何再相信这个节目?又是一颗老鼠屎,坏了一锅汤。当然,或许以前已经有很多老鼠屎而未发现而已,让人呕吐:(

说明了一个问题:内容审批太马虎,或者是精力都关注于某些关键词了。

还说明一个问题:内部交流比较差,知识管理没有跟上。易中天已经扯着嗓子讲了一年的《品三国》了,内部的人居然还没有搞清楚赤壁之战怎么回事。

建立一种信任需要很长时间,而破坏信任只需要一件事,并且人们总是盯着一个错误不放,而无视绝大多情况下的正确。错过一次往往就永远结束了,而成功需要接受不断地考验。这能怨谁呢?

2007-08-14

数字神话

不知道是哪位古人首先发明了“数”的概念,太有才了!有了数,人类就开始逐渐告别混沌,对身边的事物有了掌控的力量,大体上数一数、量一量,总比用手比划要来的精确。围绕着数发展出了数学,其他学科也依次登场,人类文明史拉开序幕。

我们所处的时代是数字时代,我们用的是数码产品,生产产品的是数控机床,管理用的是数字化管理……数是如此重要,不能想象在现代生活中没有数字的一天能如何度过。于是人们对数字形成了崇拜。

还有人则对数字走火入魔了,什么东西都要用数字说明,评判任何东西也都要用数字来评判,把任何现象都和数字联系起来,对着一堆数字时而痛哭时而狂笑。

今天就有这样的一位上电视节目了,当场“表演”了一番。当评价“空巢”现象(子女在外,只有老人在家单独生活)时,此专家眉飞色舞道:“空巢率的增加说明了社会的进步……”

且不论空巢当事人的痛苦及其带来的其他社会问题,单单看他的结论:空巢率的增加说明了社会的进步,“空巢率”和“社会的进步”联系起来了,显然是两个数字之间的联系。不否认在特殊定义下这两个统计数据也许真的有一种同上同下的现象,但这能说明什么?说明“空巢”是“社会进步”的力量?如果是这样,这种“社会进步”不要也罢。如果不是,把这两个数字罗列在一起又有什么意义?为了对“空巢”现象进行合理化?掩耳盗铃?

持这种思路的专家远不止他一个,比如“堵车严重度的增加证明了城市的现代化程度”、“性工作从业者数量表明社会的繁荣程度”……

按照这个思路,我们也可以轻松炮制一些看似聪明的结论:小偷数量的增加说明了城市的繁荣,房价的增加代表了社会进步,浪费现象代表了经济发展……多么好的麻醉剂啊,太有才了!

嗯,还有一个:专家的消亡代表了社会的进步。这可不是胡扯,这是我们推理得到的,逻辑如下:社会进步了,人民有知识了,大家都是专家了,专家的不要了!

圣人不死,大盗不止。

2007-08-09

无孔不入的广告

现代商业社会是以商品的交换为运转基础的,在商品交换中很重要的一点就是信息传递,好酒也怕巷子深,信息传递不到另一方,交换自然也无从发生。

而广告就是信息传递的一种方式,一种积极强迫型信息传递,至少在目前看来是这样的,不光报纸、广播、电视、互联网这些媒体充斥广告,街上的汽车、电线杆、建筑物上面也全是广告,手中的杯子、钢笔上面都可能印制各种广告,真正的无孔不入,并且都是强制型地展现在人面前,无视人的感受。

这不,就有人不乐意了。有人因为买的DVD上先有20分钟广告而把电影发行者告上了法庭。自己花钱买DVD,却要先看广告,是可忍孰不可忍?!

这的确有点过分,广播电视上有广告是因为广播电视的内容是免费的,中间插广告我也就忍了,DVD俺花钱了凭啥还给我插广告?!现在掏钱去电影院看电影居然也屡屡被先强制看广告。

因此,我是支持这个反抗的。

然而,在这个商业社会中,想生活在没有广告的环境中又是不现实的。怎么办?!靠个人的力量是反抗是不会成功的。但这种反抗并不是没有价值。当这种反抗多起来的时候,会迫使广告投放者思考如何更有效地投放广告并且免于被起诉。

什么样的广告行为可以免于被投诉呢?

首先,学习一下传统经验。广播电视广告这么多年了,好像很少有人去起诉它,就是因为其本质是一种交易,受众和广告投放者的一个交易,用看广告来换取有价值的内容,一个双赢的交易,符合商业社会的特征,因此这种模式取得了成功。

电影发行者能学到什么呢?该怎么办呢?把广告收入的一部分分享给购买DVD或到电影院的用户。这样可以使带广告的DVD和电影票更便宜。对带广告和不带广告的以价格区分,给用户选择的自由,如此则各得其所,不亦赚乎?!

其次,广告是信息传递的一种形式,信息讲究的是价值,对受众是否有用。如果广告对受众有价值,那么就是一个有价值的信息。比如,当想买车买房的时候,大家往往自己去搜索比较,这时候如果人发送过来这种信息或广告,有谁会反感以至于上诉呢?

因此,对用户进行精确分类,进行喜好分析,及时投递正中下怀的广告,这才是运营广告的未来。这种广告不仅仅服务于投放广告的厂家,也服务于接受广告的用户,因此,对这些接受了信息服务的用户额外收一点费用也不算是无功受禄。

广告要有价值,当然一个必要条件就是其真实性,虚假广告人人喊打,不光毁了自己,也毁了整个广告行业,导致人们对广告的不信任,进而反感。如何打造一个可信的广告平台?如何恢复人们对广告的信心?

再者,广告是信息传递的一种形式,没有强制性的广告,当然还有其他方式的信息传递,比如口碑、知识传播等,这些都能完成广告的功能,同时不会有广告式的令人反感。

2007-08-01

惩罚

电视里有讨论是否应该打孩子的节目,有正反方,有成人小孩。倒不在意其讨论结果,这也不会有结果,萝卜青菜各有所爱,况且还有个人性格的因素。只是其中有几点比较有意思或值得思考。

一个在他老爸暴力惩罚中成长起来的小伙子,好像是打成材了,至少在他老爸的眼里是这样的:十二岁就在文学期刊上发表诗歌,得过全国新概念作为一等奖云云。这个尝到了甜头的小伙子现在是暴力教育的拥护者。

当主持人问他爸爸,如果现在有孙子,会不会还使用一样的暴力教育方式,也许是因为老了,慈祥了起来,说不会了,已经设计了多种非暴力教育方案备用。但这个小伙子却声明绝不放弃使用暴力的权力(中国父母的特权),理由是暴力对于孩子就像粗粮,不能整天吃精米白面,得适当吃吃粗粮才有意健康。结论是应该对孩子时常敲打敲打。

这个类比一出,立马赢得支持,包括那几个一直竭力反对暴力教育的孩子(暴力教育的受害者)。其实,这些支持者被这个类比忽悠了,粗粮和暴力,驴头不对马嘴,没有任何关系。从逻辑上讲,人们相信吃粗粮有利于孩子成长,又无意识中接受了他的误导性类比:暴力=粗粮,因此得出暴力有利于孩子的成长。

再次见识了类比在忽悠中的威力。翻看历史,说客们之所以屡屡得手的重要武器就是类比,一个个类比下去,让被说服者喘不过气来,容不得思考这些类比的事情是否有联系。当然,类比也是人们获得知识的一个重要来源,经典中往往遍地是类比,关键得看类比是否恰当,这个就需要读者鉴别了。

这个小伙子支持暴力教育是因为自己亲身感受,自己就这么过来的,并且成功了,因此支持暴力教育不奇怪。但这里有个逻辑问题,“暴力”、“成功”这个两个词在同一个人身上出现就证明这两者有联系吗?当然不能,也许有关系,也许根本就没有关系,“成功”是由于其他因素,“暴力”甚至阻碍了其本来应有的更大成功也未可知。很容易就可以找到很多“暴力”下变坏的孩子,这能证明“暴力”和“失败”的联系吗?也不能,但这至少说明了“暴力”不是成功的充分条件。还有很多没有“暴力”也“成功”的孩子,所以“暴力”也不是“成功”的必要条件。可见这个小伙子自己被自己忽悠了。

节目中小丁(丁俊晖)的爸爸老丁也上场了,因为老丁教育小丁从来不用暴力的方法,可能是节目想借此说明不打孩子也能成材。老丁说的有一句值得思考“当孩子调皮不听话时,大人应该反思为什么会这样,自己的教育是否正确”,这就是《奖励的惩罚》中所强调的,应该首先找问题发生的原因,而不是随便找个方法临时解决问题。

2007-07-29

奖励的惩罚

奖励和惩罚,一个是胡萝卜一个是大棒,应该平级的,奖励是奖励,惩罚是惩罚,怎么会有奖励的惩罚呢?

奖励的惩罚,这是一本书,埃尔菲.艾恩写的,在读这本书之前既不知此人,也不知此书,只是看名字有个性翻看了一眼,继而买下。

书名看起来矛盾,但作者用整本书解释这其实不矛盾。奖励和惩罚不是对立、不同的东西,而仅仅是一个硬币的两面而已,其本质上是相同的,都是一种对他人的控制手段,目的都是控制他人,服务于自己。

随着社会的进步,惩罚的缺点逐渐为人所认识,不管是在学习、工作中,或在家中,都倾向于越来越少用惩罚的激励手段,代之以奖励的诱惑。表面上看,这的确是进步多了,并且人们相信这是很有效的方式,能使生产率、学习成绩等显著提高。

是这样的吗?作者分析了很多原因证明人们错了:

  1. 奖励的惩罚:
    • 奖励和惩罚是一个硬币的正反面,奖励的范式为“做此即得彼”,如果做不到“此”,自然也就得不到“彼”,本来满怀期望得到“彼”的可怜人在做不到“此”时的心情和受到惩罚有什么两样呢。
  2. 奖励会破坏人际关系
    • 奖励者和接受者是一种对立关系,在地位上是不平等的
    • 无视团队作用,破坏团队精神。往往成功是和多种因素、多人贡献分不开的,但往往“一将功成”,难免对没有受到奖励的人是一种打击,进而为以后的合作造成障碍。
    • 如果奖励整个团队呢?也有问题,这时获得奖励的因素不光是自己,还有别人,一则减弱奖励的刺激度,一则会让先进者仇视拖后腿者,造成竞争关系。
    • 由于奖励的数量有限,总会造成你争我夺,难免伤了和气。
  3. 忽视问题的原因
    • 往往是出了问题,才会使用奖励的手段来解决。例如正是因为员工缺乏内在工作激情,才会有奖励来作为外在激励。正是由于学生对学校教育不感兴趣,才需要用分数刺激学习。
    • 奖励只是为了控制人们去做奖励者想要他们做的事情,目的达到就兑现奖励,并且往往会作为一种制度延续下去。于是皆大欢喜。
    • 本应该对问题进行深入分析,找出背后原因,可是被奖励解决了问题的表面现象蒙蔽之后,人们止步于此,真正的原因无人深究。人们为什么不努力工作?学生为什么不好好学习?
    • 这可以认为是一种黑盒控制,而非白盒控制。
  4. 奖励阻止冒险
    • 得到奖励的承诺后,人们会为奖励而努力,原先的完成任务的目标被得到奖励的目标所代替。正是:奖励激励人们得到奖励
    • 紧盯着奖励,关注点更狭窄,对于和目前从事的活动无关的事情不去关注。只做为得到奖励所必须做的事。
    • 对回报考虑的越多,越要寻求确定性。这自然是探索的敌人。
    • 当心中想着“挣取”奖励,自然会考虑“产出/投入”比,产出一定的情况下投入越小越好,因此会选择简单的任务,避免挑战,不追求高质量,敷衍了事。所有这一切都是为了节省投入。
    • 由于奖励激励人们得到奖励,停止奖励,自然之前受奖励者会停止受奖励的行为。
  5. 奖励改变人们对他们所做之事的感觉方式
    • 外在奖励减少内在动力。“大家都是聪明人,你为了让我做这件事而奖励我,肯定这件事不值得做,才会补偿我……”,这种想法很自然。本来已有的内在动力却被奖励给破坏了。
    • 使人感到受控。没有自主权的情况下往往畏缩不前。在有选择时,就可能不会继续做下去,即使胡萝卜依然存在。依赖外部动力,以至于最后一刻才做。
    • 当人们内在动力不足的时候是不是就顺理成章地使用奖励的手段呢?当然不是,内在动力不足是有原因的,得找出这个背后原因,并且解决之。并且应该给人们更多关于如何完成这个任务的自主权。
    • 内在动力可以持久。而奖励停止就使受奖励者停止奖励的行为。来可以持续的行为被扼杀了。

其实还有一个重要的问题作者没有强调,以上的声讨还都基于奖励者可以准确、公正地判断是否达到奖励的标准的假设,这是奖励得以执行的前提。这个假设太乐观了。很多情况下这个前提就不成立,更甭说后面的奖励是否有问题了。考试成绩作为检验学习效果的办法,这是一种不得以的办法,因为目前还没有能直接测成绩的公正仪器。在公司的环境里,决定对员工的奖励的是员工绩效,这个绩效的评估比起考试,其客观公正性又差了很多。在感觉到不公正地待遇之后,很少有人能做到一如既往地工作。很遗憾的是,这是一个普遍性的问题。

既然奖励的惩罚如此严重,该怎么办呢?

作者开的药方就是用人的内在动力替换外在动力,而非相反。具体如下:

创造特定的条件,使人们对自己做的事情的兴趣最大化,同时,消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素,例如放弃奖励。这些特定的条件是什么呢?基本的有三条(3C):

  1. 协作
    • 术业有专攻,人的才能特长是不同的,但往往完成任务需要多种才能,这时候的协作交换就很重要了,包括才能和资源的交换。这样是一个共赢的环境。
    • 人不是机器,是有感情的,即使是在工作中也一样。协作给人们以社会性支持所带来的情感支撑。
  2. 内容
    • 人们没有动力去完成任务,往往是因为任务本身不吸引人。改变工作设计使其乏味与繁冗程度降到最低。
    • 人需要被重视的感觉,因此如果任务不重要,就不能吸引眼球,也就没有动力去做。需要让人感觉到任务的重要性。
    • 在可预期与新奇性间找到平衡。对于明确知道结果的任务很少有动力去做。对于挑战太大的任务也很少有人敢/愿意去做。
  3. 选择
    • 人们不希望被别人操控,希望自己掌控自己,因此尽量让人自主决定采用何种方式达到目标。
    • 参与式管理。在工作场所推行民主。

我是读完了这本书,但不希望那些能决定年终奖金的人读这本书。因为这些人往往很忙,看书基本扫一眼,很大可能会“碰巧”扫上“放弃奖励”这几个字,立马大呼“正合孤意”,立即着手取消年终奖……这倒不能怨作者,作者其实在某个地方强调了:取消奖励的同时需要慷慨而公平地支付报酬,尽量确保不要让人们感觉被剥削,尽你所能帮助人们忘记金钱。这点是非常重要的,在整天考虑房贷如何还,晚饭的米还没有着落的时候,人们是没有办法安心工作的。并且,年终奖可以不取消的另一个原因是它并不是那种老板在年初挥舞着一个任务列表向某人宣布“如果能完成这些,年终就有×××奖金”模式的奖励,而是一种公司对员工的分红。

2007-07-23

北京计算机从业人员关键词排行表

Something interesting from 春江润楠 北京计算机从业人员关键词排行表. It shows something:

 

I collected all the following records by seraching jobs in Beijing from www.kooxoo.com in July 22-23, 2007.
Notice that:
    1) The number behind the keyword is the number of the jobs retrieved.
    2) The keyword list is in desceding order by comparing the number of jobs retrieved
    3) The keywords are just the 96 words which flied into my mind randomly

Ranked Keywords List used in Jobs Requirements for CS People in Beijing
-----------------------------------------------------------------------

软件 174879
English 91113
软件开发 59598
沟通能力 36961
协调能力 19626
软件测试 14102
数据分析 13233
团队精神 10509
Java  9887
互联网 5782
c++ 4056
.Net 3516
Linux 3027
Excel 2975
日语 2589
Photoshop 2449
flash 2388
Oracle 2385
windows  2156
SQL 2155
Word 2071
J2EE 2057
Unix 1643
php  1627
AutoCAD 1553
C 1451
asp 917
游戏开发 807
SQL Server 740
jsp 723
MySQL 672
XML 642
游戏设计 631
DreamWeaver 585
职业道德 538
HTML 517
Eclipse 435
3DMAX 433
有责任心 412
UML 399
游戏策划 399
DSP 369
Delphi 355
FPGA 347
搜索引擎 312
TCP/IP 296
上进 294
Hibernate 287
struts 260
AJAX 252
数据挖掘 245
ARM 232
Servlet 215
Spring 207
MFC 197
SPSS 191
EJB 178
Socket 172
perl 137
Weblogic 137
Lotus 131
Sybase 126
Tomcat 126
WebSphere 119
SAS 115
Apache 104
FreeHand 87
自学能力 86
信息检索 55
Visual C 51
Power Point  51
DirectX 48
verilog 46
STL 46
Informix 45
OPENGL 41
matlab 39
Rational ROSE 36
Java Script  34
HTTP协议 31
信息提取 28
lucene 27
自然语言 27
cgi  26
python 24
resin 18
spider 16
foxpro 13
ruby 12
Visual Basic 12
SMTP 9
JSTL 7
Fortran 6
分词 5
文本挖掘 4
语料库 3

2007-07-22

房价上涨剥夺白领阶层再发展能力

刚浏览过一个网页,专家称房价上涨剥夺白领阶层再发展能力:

“真正的穷人,不要说房价在1万元/平方米,降到6000元/平方米、2000元/平方米也买不起。更高收入的人,则不在乎房价是1万元/平方米或者1.8万元/平方米。”这样情况下,房价伤害的是特定一群人。这些人是整个社会发展的中坚,处在创造最大价值的年龄段。但同时他们上有4位老人,下有一个小孩,所有的担子压在他们的身上。而房价的上升,让他们把以后几十年打工的收入都要拿出来买房。这些收入本来可以用做他们自己再教育,或者读一个新的学位,或者投资,或者参与小型的企业创业。“房价透支的不仅仅是钱,而是透支这些人不断往上发展的路径,对这些人的发展权是一种明目张胆的伤害。”

还是挺有道理的,财富集中于政府或一小部分人手里对于国家的长期繁荣昌盛绝不是好事,有希望的社会应该是藏富于民,即使不是全民,至少得有一个适当比例的中产阶级,社会阶级分层应该是一个椭圆形的结构,而非金字塔形结构。当这个中间阶层由于房子而降为房奴的时候,政府上从每个“奴隶”身上获得的仅仅是可怜的个人所得税,而失去了很多这些人本来应该能做出的更多的社会收益。奴隶可以成为将军,但其机会远远小于非奴隶成为将军的机会。

当然,房子终究不是空气,可以无偿拥有,总会有人的再发展能力被剥夺,白领阶层的夺不得,蓝领的就能夺?这是一个公平的问题,虽然社会从来就不是公平的。

政府能做些什么呢?

如果说房价是市场行为的结果,政府无能为力,那么市场不规范是否是政府的责任呢?即使规范市场,打击炒房也无能为力,是否能做些其他的呢?

房价高,有人买,这是需求的问题。这需求从何而来呢?自然是人,大家都集中到一起,房子作为资源自然就会配置到能出最高价的人手里。

大家为什么都集中到一起呢?因为这些地方比其他地方好,经济发达,挣钱容易。如果其他地方也发展起来了,就没有必要非挤到一起。前几年的“西部大开发”怎样了?好像没啥消息了。政府到哪儿去了?

即使是同一个城市,不同区域的房价也不同。为什么?还是发展的机会不同,设施不同,条件不同导致很多公司集中于某些区域,大家也竞标这些区域的房子。甚至很多人为了孩子而竞争好学校周围的房子。这也是机会不同造成的。政府为什么不努力把机会均匀化呢?政府到哪儿去了?

有信心长久统治的政权是不会有杀鸡取卵的行为的,其行为会考虑长久投资回报……

2007-07-20

鱼与熊掌不可兼得?

鱼与熊掌不可兼得。

真的?为什么不可兼得?在这句话出现的时候还没有动物保护法,鱼与熊掌兼得没啥难的,不就是钱嘛!(每样两份,吃一份,打包一份!!!)

宽与严不可兼得?学程不识就得贬低李广?大可不必。

是此非彼?非此即彼?这种思维是机械的0/1逻辑,计算机中可以这么简单,但现实世界可不能如此简单。在同一个人身上优缺点总是共存的。因此,两个人身上都有优点。既然如此,何必扬程抑李?!

程不识正部曲、行、伍、营陈,击刁斗,士吏治军簿至明

这是程不识的优点:管理上很规范,井井有条。

士卒亦佚乐,咸乐为之死

这是李广的优点:对激励士卒很有一套,很人性化的管理。

二者结合起来怎样呢?管理很规范而又不失人性化。在工作流程上很规范,在团队建造方面不失人性化。在管理体系构建和团队凝聚力构建上两手抓,两手都要硬。

简单说也就是:让人知道要做什么,如何做,同时还要给人愿意主动做的理由。

说起来简单,做起来不简单!其中有一些是相互矛盾的,需要平衡,绝不是技术可以做得好的,需要艺术。

鱼与熊掌,兼得是挺美。可这需要有钱 :(

鱼与熊掌,是否需要兼得?

干嘛那么奢侈,有嘛吃嘛,不是任何时候都要鱼和熊掌的。年纪轻轻,身体倍儿棒,只有鱼的生活也不错嘛!

如果是简单工作,能很容易衡量生产率,用计件等方式就能很好产生外部激励,很难有人性化管理的动力。虽然从人道上说有人性化必要,可是从经济上说是没有必要的。

软件开发呢?太让老板们失望了,这是需要创造力的工作,是那些能“心在曹营身在汉”的地方,不人性不行啊。得大补!

2007-07-16

Joel论管理

李广和程不识二者的比较对我们有何借鉴呢?对软件工程管理(领导)有何借鉴呢?

在大洋彼岸的Joel估计是没有机会来从《资治通鉴》吸取营养了,不懂汉语可不能怨别人,但却不影响其对此问题的思考和得出的结论。在其Three Management Methods系列中,对三种类型的管理的见解很有见地,值得看过以后回味发散一番:

The Command and Control Management Method:此方法即来自军队的管理方法,其基本思想就是人们做你告诉他们做的事,如果他们不听,就向他们吼叫,如果还不听就惩罚,直到去做为止。Joel认为此方法对高科技团队无效:

  1. 人们不喜欢被命令。尤其是自认比其他任何人都聪明的程序员们。
  2. 管理者没有精力对每个人实行微观管理,因为每个人做的事情都不同,不像在军队,一个命令对大家都管用。因为没有精力对每个人工作有那么详细的了解,不可能对每个人下正确的命令,只有执行者自己掌握的信息才是最准确的。
  3. 公司不同于军队的地方是职员在感觉不爽的时候可以辞职,有选择的自由。越是优秀的职员可选择的机会越多。

军队用这种方法也不是因为士兵喜欢这样,而是只有这种方法可以让人迎着枪林弹雨冲锋陷阵。士兵逃跑有军事法庭处理,而员工辞职受法律保护。

The Econ 101 Management Method:Econ 101是多数美国大学里的一门面向非经济学专业学生的基本经济学课程。放在这里当然是讽刺那些对经济学一知半解,但却热衷在管理中使用经济激励的管理者。这些管理者认为所有人都被钱所驱动着,因此让人做事的最有效方法就是物质奖励和物质惩罚。同样,Joel认为不可行:

  1. 用外在激励代替了内在激励。本来人们有做好事情的内在自然欲望,当管理者无视这些内在驱动力,而用外在的物质奖励驱动时,人们会受Overjustification Effect影响,美好的自我实现欲望被引导为物质追求,内在驱动力被埋没。而外在激励在强度上要远弱于内在激励,因此,奖励反而起到相反的作用。(这也就是所谓的《奖励的惩罚》)
  2. 这种方法会刺激人们寻找最大化收益的方法。奖励总会有个标准,比如多少行代码多少钱,如此,大家都会努力多写代码,而不是努力开发高质量的软件,更不是努力开发能赢利更多的软件。(道高一尺,魔高一丈
  3. 这种管理方法的最大问题是它更本就不是管理,管理者拒绝思考和培训员工如何让事情做得更好,只是用金钱引诱大家做事,用各自的方法去做。

管理者很重要的职责是创造一个系统,包括各种工作流程等,在其中大家能把事情做好。在系统中,大家可以在基本原则指导下充分发挥主动性完成工作。

The Identity Management Method:努力使团队向一个方向努力,这个方向指向管理者想达到的目标。和Econ 101方法相反,Identity方法激发团队成员的内在驱动力,让所有人和组织保持一致和认同。

  1. 整个团队有共同的愿景,是一个整体,像一个联系紧密的家庭。大家在一起相互信任和忠诚。
  2. 为了保持一个方向,要和成员共享必要的信息,让大家有足够的信息做决定,而非命令。

Joel当然是支持Identity方法的,因为这就是他管理自己公司的方法。

从Joel对上述三种管理方法的分析来看,虽然没有读过李广和程不识的故事,却好像专门总结了二者的治军方法。The Command and Control Management Method就是程不识的治军方法,而The Identity Management Method对应李广的治军方法,所谓:

得赏赐辄分其麾下,饮食与士共之。

广之将兵,乏绝之处,见水,士卒不尽饮,广不近水,士卒不尽食,广不尝食。宽缓不苛,士以此爱乐为用。

2007-07-15

激励

李广和程不识在管理上,一宽一严,都成功了。士兵爱戴李广,愿意随之出生入死,而司马光却告诫后人不用随便学李广,除了说李广是学不来的,后继者无法继续外,还说:

夫小人之情,乐于安肆而昧于近祸,彼既以程不识为烦扰而乐于从广,且将仇其上而不服

至此,司马光这个老封建的反动本性显露出来了,诬蔑我们“人民子弟兵”好逸恶劳,还试图扼杀李广式的爱兵如子的将军,以免大家有逃离大棒,转投胡萝卜的想法。这事放到现在判一个反人道主义罪或反人类罪应该没啥问题!

当然,对于一个千年以前的人愤怒是毫无意义的,心平气和地分析才是更重要的。

李广真的不能学吗?其实不是不能学,而是一般人学不会。李广“行无部伍、行陈,就善水草舍止,人人自便,不击刁斗以自卫,莫府省约文书”,以至“咸乐为之死”,这对一般人来说太高深了,对士兵实行的是内在激励方式,使士兵自己主动卖命,而不是需要后面跟着一个端着刺刀逼迫才前进的。这当然不是例行公事的领导所能做到的,因此才说后继的很可能就做不到。

程不识呢?和李广相反,“正部曲、行、伍、营陈,击刁斗,士吏治军簿至明,军不得休息”,靠的是严酷和纪律,但“士卒亦多乐从李广而苦程不识”,典型的外激励方式。这种方式需要做到严格执行,例行公事即可。

这两种方法的境界有高低,但效果很难说哪个更好,得看环境。抛去阶级感情来看,对于军队来说,司马光分析的还是很有道理的。军队里工作方式是要真正拼命的,要使内在驱动力达到能使人拼命的程度,激励的成本是很高的,相较之下,由国家机器在背后支持下的大棒式外在激励却成本低廉,对于全国大规模推广具有可行性。

2007-07-13

和平演习

冯唐易老,看来俺也老了,上周轻微的气温波动就带来了一场不大不小的感冒 :(

也可能是刚又看了一遍《系统思维导论》的缘故,潜意识里对免疫系统很久没有大规模实战感到担忧,于是发动一场实战演习。从回复的速度上来看,效果还是蛮好的 :)

同时也提醒:对“储备”的透支需要及时补上……

2007-07-08

冯唐易老,李广难封

嗟乎!
时运不济,命运多舛。
冯唐易老,李广难封。

这是《滕王阁序》中作者在暗怨自己生不逢时,怀才不遇,用古人的事例宽慰自己。看来这怀才不遇的抱怨是由来已久,因“时运不济,命运多舛”而郁闷的人何止一人哉!

冯唐就不说了,除了为人耿直直言之外好像也没有太多的英雄色彩。但飞将军李广就不一样了,从小学课本的“但使龙城飞将在,不叫胡马度阴山”、“林暗草惊风,将军夜引弓。平明寻白羽,没在石棱中”等诗句就开始知道并崇拜这位名将。高中时读《史记》,看到司马迁记载的李广传,更深入了解其一生的传奇经历,更认同《滕王阁序》中的感叹:时运不济,命途多舛。如此勇猛的战将,一生对匈奴七十余战,却终生没有获取封侯的荣誉,最终落得个自杀的下场,不禁让人扼腕叹息,为其鸣不平。

最近在读《资治通鉴》的时候,再次读到关于飞将军的记载,和史记中的记载类似,只是按年代将其他人同时发生的事穿插记载,更有时间及背景关联。又感叹了一番。

其实,在《史记》和《资治通鉴》中对李广治军和才能描述中都有和另一位将军程不识的比较:

广行无部伍、行陈,就善水草舍止,人人自便,不击刁斗以自卫,莫府省约文书;然亦远斥候,未尝遇害。程不识正部曲、行、伍、营陈,击刁斗,士吏治军簿至明,军不得休息;然亦未尝遇害。不识曰:“李广军极简易,然虏卒犯之,无以禁也;而其士卒亦佚乐,咸乐为之死。我军虽烦扰,然虏亦不得犯我。”然匈奴畏李广之略,士卒亦多乐从李广而苦程不识。

从这段记载可以看到,李广和程不识,一宽一严,但都能达到御敌的效果。但从人性化及受欢迎程度上来讲,李广显然要胜出很多,士卒“乐从”、“乐为之死”,这是领兵很高的境界,也是很多名将共同的优良品质,在史书中大书特书。因此,读过这个对比,对飞将军的敬佩更进了一层。

但是,在《资治通鉴》中,这段之后,司马光紧接着就是一段点评:

臣光曰:《易》曰:“师出以律,否臧凶。”言治众而不用法,无不凶也。李广之将,使人人自便。以广之材,如此焉可也;然不可以为法。何则?其继者难也;况与之并时而为将乎!夫小人之情,乐于安肆而昧于近祸,彼既以程不识为烦扰而乐于从广,且将仇其上而不服。然则简易之害,非徒广军以禁虏之仓卒而已也!故曰“兵事以严终”,为将者,亦严而已矣。然则效程不识,虽无功,犹不败;效李广,鲜不覆亡哉!

这个点评点出了很重要的一点,对心中的一个疑问“宽和严,到底哪种方法好?”有了很好的分析。司马光首先肯定了李广的才能,承认以李广的才能完全可以这么做,但这种做法不能作为学习的榜样,因为他的继任者很难办。

这点太重要了,李广凭借其个性和才能,能成功统帅这只军队,但他的下一任怎么办呢?这样的个性和才能其他人是很难有的,或者说不可能有的,习惯了这种领导方式的士兵很难被其他将军统领。以至于无法保证持续的战斗力。

这也许也部分解释了“李广难封”的原因。

2007-07-02

Cunningham's CRC for OOD training

做开发的恐怕没有人不知道“面向对象”这个词,虽然对其不感冒的人也是有的,但毕竟是极少数,大部分程序员还是极力拥抱“面向对象”的。您要是指责某人不懂“面向对象”,非跟你急不可。

对于“面向对象”的特性和特征,大部分人应该还是说的上来的,但要说动手练练,那又是另外一回事了,“挂羊头卖狗肉”者大有人在,即用“面向对象”语言写着“过程式”程序,还一口咬定“我这就是货真价实的‘面向对象’,假一赔十!……”

其实,这也不能怨这些人,老师就这么教的,即使老师没有这么教,也没有说不能这样做,国内教科书也一样,简单堆砌了一些概念就以为“面向对象”结束了,结果的确学会了“类”、“成员变量”、“方法”……并且也能和以前用“过程”语言(如C语言)一样写出程序来,一样能跑通,于是简历上就加了一项“精通面向对象程序开发……”

曾经也经历过这个阶段,还用这种方式写出不少代码,这些代码还进入了正式系统 -_-!

最终的迷途知返是因为看了一些国外牛人的书,再加上之前摸爬滚打过程中的体验,才在“原来如此!”的惊叹中明白自己原来根本没有懂过“面向对象”,继而庆幸这些没有白读。

如下是一篇OOD文章中的片段,其中有一部分介绍了如下的CRC面向对象设计教学法,眼睛为之一亮:“今儿这文章没白读”

In 1989, Kent Beck and Ward Cunningham taught classes on OO design, and they had problems getting people to abandon the get/set mentality. They characterized the problem as follows:

The most difficult problem in teaching object-oriented programming is getting the learner to give up the global knowledge of control that is possible with procedural programs, and rely on the local knowledge of objects to accomplish their tasks. Novice designs are littered with regressions to global thinking: gratuitous global variables, unnecessary pointers, and inappropriate reliance on the implementation of other objects.

Cunningham developed a teaching methodology that nicely demonstrates the design process: the CRC (classes, responsibilities, collaboration) card. The basic idea is to make a set of 4x6 index cards, laid out in three sections:

  • Class: The name of a class of objects.
  • Responsibilities: What those objects can do. These responsibilities should focus on a single area of expertise.
  • Collaborators: Other classes of objects that can talk to the current class of objects. This set should be as small as possible.

The initial pass at the CRC card is just guesswork—things will change.

Beck and Cunningham then picked a use case and made a best guess at determining which objects would be required to act out the use case. They typically started with two objects and added others as the scenario played out. They selected people from the class to represent those objects and handed them a copy of the associated CRC card. If they needed several objects of a given class, then several people represented those objects.

The class then literally acted out the use case following these rules:

  • Perform the activities that comprise the use case by talking to one another.
  • You can only talk to your collaborators. If you must talk to someone else, you should talk to a collaborator who can talk to the other person. If that isn't possible, add a collaborator to your CRC card.
  • You may not ask for the information you need to do something. Rather, you must ask the collaborator who has the information to do the work. It's okay to pass to that collaborator information he needs to do the work, but keep this interaction to a minimum.
  • If something needs to be done and nobody can do it, create a new class (and CRC card) or add a responsibility to an existing class (and CRC card).
  • If a CRC card gets too full, you must create another class (CRC card) to handle some of the responsibilities. Complexity is limited by what you can fit on a 4x6 index card.

A recording made of the entire conversation is the program's dynamic model. The finished set of CRC cards is the program's static model. With many fits and starts, you can solve just about any problem this way.

2007-06-30

Java/OOP Code Inspection Checklist

Code Inspection的checklist可以分两方面内容:基本编程原则检查和语言相关检查

基本编程原则

基本编程原则对大多数语言都适用,尤其是面向对象语言。

  • 格式
    • 由于有IDE(Eclipse, Netbeans……)的支持,代码格式可以很容易地自动编排,统一大家的代码格式很方便。
    • 乱糟糟的代码看起来很晕,没法让大家集中精力检查。
  • 命名
    • “编程语言”也是“语言”,需要传递信息。编程语言的规则能保证计算机能理解,但不能保证人能很好地理解。为了让人能理解,必须在变量、方法、类等命名方面下功夫,让人见名知意。
    • 有一些基本的规则,如:类用名词、方法用动词、变量用名词等,可以参考各语言约定俗成的编程规范。
    • 好的命名可以极大增加程序可读性。文档、注释也是为了理解程序。相较而言,程序同时还是最终真正“产品”,因此,应当让程序自身可读性加强,减少对文档和注释量的需求。这样在维护代码时会减少对文档和注释的维护量。
  • 消灭魔数
    • 所谓“魔数”指的是程序逻辑中包含的数字,这些数字可能在多处出现,或可能随时调整,如:
      • if(user.type==1) ......
    • 1代表嘛意思?得写个注释。如果定义成常量,有个名字,这地方就好理解多了。同时修改常量值比在代码中到处替换容易多了。
  • 注释
    • 意义就不用说了,老生常谈了。
    • 虽然老生常谈,但往往做成了两个极端:太少,太多。
      • 太少不奇怪,毕竟没有注释编译时也不会报错,人本性总有惰性。
      • 太多怎么可能呢,多了怕嘛?!的确有太多的情况出现,恨不得每一句话都写一个注释,解释这句话的作用,或者在每个方法、程序块前详细描述其中的操作过程,代码就是注释的映射。这就太过了:首先,打开程序看的应该都是程序员,看合格的代码应该不会比看大段的注释难,注释白费了。其次,稍微修改程序就得同步修改注释,否则以后以谁为准?麻烦得很!
    • 注释解释这段代码解决什么问题;代码本身接受如何解决。
  • 解决两地分居
    • 变量声明和使用相隔太远,或超过了必要的生命范围。
    • 在某些语言中,这是语言自身的限制,只得将就了。但对于变量声明位置灵活的语言,再这样做就不厚道了。
    • 变量就近声明;最小化生命范围。
  • 重复代码
    • 计算机上copy & paste太方便了,以至于大段的代码在程序中不断copy & paste。
    • 由于copy & paste的太快,往往该改的地方没有改过来,产生bug。
    • 修改代码的时候,由于被paste到太多地方,往往修改不完全,产生bug。
    • 应该训练一种意识,写代码时只要按ctrl+C的时候就好好想想能否把copy的东西抽出来做成共用方法,避免重复代码。
    • 即使没有copy & paste,多次手写重复代码也应有以上意识。
  • 长方法
    • 长方法难于阅读,受限于人脑的“缓存”,往往读了后面忘了前面,尤其在上下翻屏的情况下。
    • 抽出多个方法。主逻辑中通过方法名就可以知道逻辑过程,岂不美哉?!
    • 抽出的方法别其他地方调用的可能性大大增加,减少重复代码。
  • 巨类
    • 无所不包的类。由于包含了太多的功能,没有一个明确的现实对应,“四不象”。命名困难就是一个信号。
    • 一个类只应该有一个方面功能,不要多管闲事。
  • 耦合度
    • 类/模块之间的耦合度应尽量低。来回频繁反复调用应该避免。
    • 往往由于类/模块之间功能划分不合理造成。把方法放到合适的类/模块中去。
    • 调用者在一个逻辑中多次调用被调用者的方法。可以认为是“微观管理”。
      • Don't ask for the information you need to do the work; ask the object that has the information to do the work for you.
  • 滥用全局/成员变量
    • 全局变量是否是必须的?
    • 成员变量是否应该是类的一个属性?
  • ……

语言相关检查

各语言有自己的pitfalls需要检查。例如Java中:

  • null
    • 是否在使用对象变量前判断不等于null?
  • equals
    • 对象的比较应该用equals。除非比较两个对象是否为“同一”对象,否则不能用==比较。
    • 自定义类,如果需要用equals比较,是否重写了equals方法?
  • 资源释放
    • 如IO操作使用的file、socket等资源,需要在使用后主动释放。
    • 为了保证资源的释放,需要在finally中主动释放。
  • ……

2007-06-28

Effective review

如何在软件项目中进行effective review?这是个问题。

在时间紧张的时候,大家过于关注自己的部分,往往对其他人的工作没有足够的熟悉程度,这时候进行review往往得不到好的效果,尤其是在不提前进行准备的情况下。

一直以来,认为大家先在底下独自review,然后再聚到一起把review结果汇报一下的做法不经济,所以选择让大家会上当场review,随着owner的引导,大家一路review过去。但一直有一个问题:很多人跟不上队伍,或者干脆不打算跟上,这样的review会留下很多隐患,以至于有些功能遗漏居然没有发现。其实大家独自review也会有这个问题,只是时间宽松一点,可以做的细致一点而已,但同样没有效率。

review最根本的功能有两个方面:例行检查与功能检查。例行检查目标是找出不符合普遍规范的地方,例如文档不完整,code形式不符合规范等。功能检查的目标是找出错误理解需求或遗漏需求的地方,也包括算法或架构性能、安全等方面的缺陷。

在采用现场review的时候,由于节奏很快,把这两方面的检查一起进行,可能就会导致很多人“身在曹营心在汉”的状况,review草草收场。

怎么办?分开呗,进行至少两遍review,第一遍例行检查,第二遍功能检查。如果有意见,也可以颠倒顺序。例行检查根据checklist进行,功能检查根据上一环节的input,如需求文档,设计文档等。

Document Review

首先owner展示文档,reviewer检查各部分是否齐全,是否遵守约定的模板。第二遍功能检查视各文档目的而定,如设计文档要看能否覆盖需求,如果不能,是否已在文档中指出。

Code Inspection

1.功能检查

按scenario进行,owner需要在会前准备scenario,并且标注每个scenario对应的需求点。

Inspection的第一步是检查scenario是否符合需求,覆盖所有需求点。

接下来对着每个scenario进行功能实现检查。

2.例行检查

例行检查的checklist需要在项目启动的时候定义好,或在编码前定义好,如果有人不熟悉,需要进行培训或沟通。

这个checklist需要经验的积累或借鉴别人经验的结晶,根据编程语言有所不同,例如C++语言需要检查指针操作、内存的分配/释放等,而Java项目就无须检查这些。但基本编程原则的check是一致的,例如变量命名等。

2007-06-21

按需解决:设计的“长尾”

以“长尾理论”的观点来看,“按需解决”就是对产品和服务的尾巴催长剂。

在产品供不应求的阶段,产品的设计在和客户接触准备交易前就已经结束了,对某一市场按照统一的设计生产产品或提供服务。当产品竞争激励的时候自然需要尾巴的增长,如何增长?在《尾巴可以再长一点!》中有过分析,其中对设计生产的分析提出了对生产设备智能化更进一步的要求,当然这是针对制造类产品,有了很容易更改设计的生产设备就能大规模生产定制化的产品。

其实,这里还有一个问题:如何设计?再智能的生产设备也还是需要输入设计才能生产产品。当然是根据用户的需求。

对于普通产品,所谓的设计可能让用户选择一些产品属性的参数就可以了,比如DELL的电脑直销,用户可以选择CPU、内存、硬盘等参数,然后DELL就会将这台定制的电脑送到你家里。这是很容易的。

对于一些针对行业用户的产品或服务,客户购买这些产品或服务是用来产生价值,对这类产品或服务的设计就没有上面所述的那么简单了,因此会有《按需解决之道》这本书专门写这个。通过按需解决产生的解决方案满足了客户的特殊化需求。

因此,按需解决实际上是设计上的“长尾”。

2007-06-18

按需解决之道

自从郭士纳喊出“谁说大象不能跳舞?!”之时,IBM这头笨重的大象就开始跳着舞步从“产品提供者”到“服务提供者”的转变,虽说这大象的舞姿不那么婀娜多姿,但到底是跳起来了,并且据说真的跳到了彼岸。当然,在彼岸的大象并没有停止跳舞,继续迈着舞步跳到了“按需解决方案提供者”的黄金海岸。

这就是《IBM按需解决之道》里描述的名为IBM的大象之舞。这本书描述了一个买方市场中卖方如何生存的“大道”:按需解决之道。

在产品提供者可以生存的时代,基本上是卖方市场,产品不愁没有买方,因此,产品提供者可以按照自己的想法设计产品,让买方适应产品,按照产品提供的功能凑合着使用产品。

当市场中的产品提供者越来越多,提供的产品越来越丰富,买方可以选择越来越多,于是买方开始关注产品提供的功能,而不在乎产品本身,这也是符合逻辑的,用户其实想要购买的是功能,而不是产品,在市场上能直接买到鸡蛋,何必非得买只会下蛋的母鸡回去呢?!即使市场上有不同类型的母鸡,如两条腿两个翅膀的、四条腿两个翅膀的、两条腿四个翅膀的等等,对于需要鸡蛋的人,这些都不重要,如果需要在这些参数上面花时间挑选,那太不经济了。于是乎,“服务提供者”粉墨登场,对客户直接提供服务,而非通过产品间接提供,比如不卖软件了,改为出租软件能力,如本来卖财务软件的,现在不卖了,把财务软件放在自己的服务器上,通过网络开放给客户,客户不用付软件本身费用,而是用一次付一次租用费,不用不付费。这样的好处是节省了用户一次性产品购买费,而转变成按需使用付费,和用电用水的流量付费一样。另外,客户不用为产品升级付费,这也减轻了产品快速更新换代对客户形成的成本压力。

随着时间的推移,服务市场上的竞争对手也越来越多,原来的“蓝海”被血流染成了“红海”,想活得更轻松只有去开辟新的“蓝海”,IBM这头大象于是继续前进,发现了“按需解决方案”的蓝海,率先进入。在这块“蓝海”中,服务提供者不简单地提供现成的服务,而是和客户一起研究客户面临的问题,提供相应的解决方案。至于产品,那早就是很古老的事物了,解决方案中选用产品的标准是能否解决客户问题,而非到底是谁的产品,解决方案提供者可以不提供任何产品或服务,而只需从第三方获得产品或服务,满足用户需求,为用户创造价值。

从销售产品到销售解决方案,看似小小的改变,却对方案提供者提出了很多公司组织制度上的改变。例如以前的销售人员只需要将产品介绍给客户,即将价值从产品生产部门传递给客户,做一个中间人,没有增加任何额外的价值。而销售解决方案的过程其实是和用户一起创造价值的过程,销售的过程直接就是创造价值,因此,企业组织就和以前有不小的改变。解决方案完全是知识工作及创新的结果,因此,提供解决方案的公司也必然是知识型企业,并且需要很好的创新能力,如何管理知识、激发创新也是很重要的方面。

虽然说不能对所有产业一概而论,但总得来说对IT及电信行业,这本书还是有一定指导意义的。尤其在电信行业,客户就那么几家,设备提供商的竞争日趋激烈,如何主动和客户一起发现问题、解决问题,帮客户产生额外价值,是设备提供商的一个很重要的生存技能。其实,在电信行业,类似做法已经比较普遍了,比如运营商在招标前会汇集各设备提供商的方案建议,综合分析后,得出一个实施方案,再进行招标。当然,这和按需解决之道还是有差距的,比如很多设备提供者为了中标,在投标过程中对用户需求无所不能,而在中标后又去努力遮遮掩掩,最终提交了一个和用户需求相差很大的产品,不要说创造额外价值,连正常价值也是掺了水的,这是非常不负责任的。

正是这个差距,形成了一个蓝海。就看谁的水性更好了!

2007-06-17

当一切已成为习惯

上天是会捉弄人的!

没有拥有的时候是无所谓失去的,但当拥有并一切已成为习惯后,突然又从手中夺走,这种打击是让人无法立即接受的!

因为习惯了,总会不自觉地想起或在潜意支配下而做出习惯性动作,于是发现已经失去了,继而悲伤。

为何悲伤?感情的东西是无法说清楚的,也无意于搞清楚这些,但有一点应该是无疑的:把对方看成是和自己对等的,才会真正悲伤。

什么能和人称得上对等呢?只有人,有思想、有感情的人!

当然,人的感情判断是主观的,对于什么是有思想、有感情也是主观的,甚至什么算是人也是主观的,因为所有的东西都可以被拟人化,对着怀里抱着的宠物大喊“心肝宝贝”的大有人在。

所以,人真正是为自己、为自己投入的感情而悲伤,而不论悲伤的对象是否真的有思想有感情。这是否也说明感情是单向的呢?即使有看起来是双向的爱,或许那也仅仅是因为两个单向的爱在时间上重叠罢了。

悲伤让人痛苦,或者痛苦让人悲伤,分不清因果,或者本来就互为因果,无所谓。但如何才能让人没有悲伤、没有痛苦呢?也许永远办不到,已经吞下的智慧果是无法再吐出来的,作为万物之灵,“百忧感其心,万事劳其形”,这就是拥有智慧的代价。智慧(情商)越高,痛苦越多;之前的快乐越多,之后的悲伤也越强烈。大观园中的多情公子贾宝玉一开始极尽快乐,最终却逃不脱“宴席散去”后的无限悲痛,直到避入空门。

其实何止是人呢,只要是稍微拥有点智慧的动物都摆脱不了这个“诅咒”,智慧越多,“忧”也越多。有一集《动物世界》里有个猴子妈妈的一个幼猴死去,猴子妈妈就一直带着幼猴的尸体行走,好像没有死去一样,这样过了很多天,猴子妈妈才接受现实,放下怀中幼猴已经腐烂不堪的尸体独自离去。虽然猴子妈妈没有用人类可以理解的语言表达出自己的悲伤,但相信每个人看到如此行为都能感觉到她撕心裂肺的悲痛。

人不能免于悲伤。但对于具体的某一个悲伤是会痊愈或忘记的。时间会带走一切,包括曾经的习惯。当一次次下意识想起或动作,又一次次认识到已经没有意义并悲伤后,悲伤也就随着习惯就慢慢地走了。

2007-06-11

数据揭示的软件项目管理

偶然之间,再次读到developerdotstar上转载的Robert L. Glass的文章《Success/Failure Criteria: Some Surprises》,上面罗列了最近的一些从真实软件项目中收集来的数据,总结了一些决定软件项目成功与失败的因素,其中的一些数据对习惯于传统软件工程思维或停留于纸上谈兵的人们应该具有很大刺激性,Some Surprises是肯定免不了的了。

去年差不多这时候就读过这篇文章,当时就觉得很有意思。有意思之处不在于使我surprised,恰恰相反,在于很多数据或结果佐证了我的想法。原本对自己的与众人“格格不入”的想法还心存疑虑,这下有了真实世界的数据撑腰,可以直起腰板了:)

当然,虽然我的某些想法或做法可能在Process非常严格的公司环境下显得有些格格不入,并不是因为刻意想标新立异,而是实际的情况使然,从本科做毕业设计开始参加的第一个实际软件开发项目以来,大大小小的正式项目(学校里的作业当然不算,只算最终软件要投入使用的)也有十来个了,在此过程中发现现实中的软件项目实施过程因为各种原因,往往与“传统智慧”不那么相符,或完全相反,而影响项目成功的各种因素也不是理想中的那么简单。

困惑引人思考,而思考就会有怪想法(上帝发笑),怪想法被证明为符合真理当然是令人得意的,不过得意忘形就不对了,所以还得时刻对自己的想法做检讨和检验。从最初看这篇文章到现在,一年过去了,现在就着这篇文章对软件工程作一番思考应该也是有价值的,学习老牛吃草的精神,吃的时候快速吃,吃过以后再抽空反刍。

现在反刍时间到了,以下英文为原文,中文为评:

Brisbane, Australia - At a breakfast seminar here June 6 on "Factors for IT Project Success and Failure," Prof. June Verner of NICTA (the National Information and Communication Technology institute of Australia) provided a fascinating mix of surprises and predictables related to her subject topic. The findings came from NICTA’s study of 400 projects in the U.S., Australia, and Chile, using questionnaires and interviews to discuss success and failure factors with practitioners.

What were the surprises?

  • Most projects that had no schedule were successful
    • 没有schedule的项目居然会成功?第一条就让很多人感到非常surprise了。
    • schedule的用处何在呢?是不是说在项目开始之前定一个schedule就意味着项目会按照schedule进行?当然不是了,下面就有一条说75%的项目都会估计不足,因此延期是太正常不过了,Microsoft等软件巨头就经常宣布软件延期发布。因此schedule的存在对项目实际进行只能是辅助作用,在团队之间或内部起交流沟通之用,使大家在时间上有共同概念。如果团队成员间的沟通很好,或大家能有默契,把工作分块后放入工作池,每个人都从工作池中以最优化的分配算法选取任务,以最快的速度完成任务,再次取任务,如此循环。有什么理由需要事先制度一个详细的schedule呢?
    • 详细的schedule可以项目开始时制定出来吗?当然可以,但要想准确就难了。随着项目的进行,总会有很多一开始预计不足或变化的情况出现,按照之前的schedule肯定没有办法执行。因此,schedule的制订并不是一劳永逸的,需要在项目进行中随时调整。
    • 有schedule意味着最有效率吗?当然不是。上面所设想的工作池方式才是最有效率的,当然那是理想的情况下,团队成员没有个人的私心,一心为公,实际是否行的通还没有验证过。在事先制定schedule的情况下,由于大部分人都有把工作拖到最后一分钟的弱点,往往即使在工作可以提前完成的情况下也拖到最后,使效率比理想情况下低很多,往往还造成延期。为了克服这点,往往在安排schedule的时候会刻意把任务完成时间提前,将克扣的时间放入缓冲池,以待不时之需。
    • schedule是如何制定的呢?当然理想情况下是根据项目从需求到任务分割,再根据关键路径排出项目的详细schedule,得出一个软件发布日期。实际情况呢?往往很多项目先有一个deadline,根据deadline往前推,这是项目时间紧张情况下的惯常做法,往往安排的schedule是“不可能完成任务”,造成不是延期的“延期”。
    • 如此看来,这条并不surprising。只要对团队的管理和建设做的很好,完全可以在没有schedule的情况下更有效率地工作,成功有什么惊奇的呢?!
  • Requirements are needed for project success, but not necessarily early in the project
    • 做项目当然得有需求,大家总得对做什么东西有个共同想法,这是毫无疑问的。但很多人往往又对需求太过强调了,以至于非得等所有需求确定后才能开始工作。这又走火入魔了。尤其在做项目的时候,往往客户是不可能一次性给出所有要求的,我们也没有办法做出一个一百年不变的需求设计,在项目的实施过程中会很经常地改变需求,这是正常的。因此,在项目的早期可以根据一个很粗略的需求开始工作,待项目过程中和用户的不断互动逐步明确需求。
    • 需求天天变,开发也时刻跟着变,还怎么往下做啊?需求的确可能天天变,但开发不需要时刻跟着变。可以对需求改变做管理,分批处理。
    • 如何使软件开发更适应变化?这是很大的话题。但有个总的原则:使开发团队能力提高,反应越敏捷就越能适应变化。一些技术可以帮助项目更适应变化,如code refactoring、test driven、AOP、OOP等。
  • Projects often continue successfully for some time with unclear requirements
    • 项目可以在一段时间内在不清晰的需求情况下顺利进行。但接下来呢?当然需要清晰的需求了。
    • 如何能获得清晰的需求呢?快速原型法当然可以。但是编写原型花费的努力就白费了,并且通过一次原型演示就让用户说出所有要求好像也难了点。近几年的Agile方法更进了一步,在开发过程中引进客户代表一起工作,用小的release让客户代表反馈,利用反馈收集需求信息,逐步明确需求。
    • 客户代表的想法不错,但往往是请不到客户代表的。怎么办?只能在初步了解用户需求后,按照自己的设计开始工作。完成第一版后让用户反馈。只所以说自己设计是因为中国的客户很少有自己能说出需求来的,往往都是我们按照自己的想法去设计,引导客户。这点在国外的客户可能会好一些。
  • The choice of requirements methodology does not matter; UML was "no help"
    • 这对UML的“粉丝”来说是不可接受的,软件工程可以没有人,怎么可以没有UML呢?当然不否认UML在某些情况下的价值,但对UML的顶礼膜拜大可不必。UML只是一个工具而已。requirements methodology 是需求管理的工具,UML也是,工具嘛,使着顺手又有效率就可以了,管他是什么UML呢!
  • Using a development methodology was a success factor, especially when it was "appropriate to the application"
    • 无论采用什么方法,总得有个方法,这个方法会指导项目成员做事的方法、过程,统一团队的行动及标准。其实无论成功或失败的项目,都有其开发方法,即使完全没有所谓的methodology,那也是一种methodology
    • Methodology没有好坏之分,但在具体项目中是否有效是有差别的。各种开发者论坛里经常有Methodology之争,这个说要遵守严格的瀑布模型,那个说不应该守旧,应该用Agile,其他人则有Lean、Rup等等,公说公有理,婆说婆有理,谁也不让谁,都说自己的是最好的,其他人的是错误的。其实这和瞎子摸象一个道理,大家说的都对,在自己的项目环境下,他们所坚持的methodology都是有效的。
    • 每个项目应该以自身的特点选择methodology,开发一个用户社区网站和开发航天飞机系统软件当然不需要用同样的methodology,好比杀鸡不用宰牛刀,宰牛当然也不能用杀鸡刀。
    • 选择methodology一定要大家公认的methodology吗?当然不需要。更有效的做法应该是在每个项目开始前和项目组成员一起根据情况自己制定一套methodology,这个methodology独一无二,也许其他人不理解不认同,但只要项目组成员一致认同就可以了。遵守自己的methodology,让别人说去吧:)
    • 法无定则,随需应变。盯住目标,关注环境变化及上下文。
  • Very few projects use risk management, and those that do rarely manage those risks
    • Risk永远都会有的。对于可预见的risk可以未雨绸缪,甚至立下制度,而对不可预测的risk也无需那么战战兢兢。如果不能提前知道山上是否有路,又必须越过这座山,而不能绕过,那么就相信“车到山前必有路”好了。
    • 可以在项目过程中把各种risk收集到一起,关注可以采取什么行动可以mitigate或者remove这些risk,追踪这些行动执行情况,及时update这些risk状态。
  • Post mortem reviews are rarely held, and when they are it is almost always on successful projects
    • “失败乃成功之母”,这句话从小至今作文中无数次提及,人人熟知。但“成功之父”在哪儿呢?应该是对失败的反思。如果不能对失败认真反思,何谈吸取教训走向成功呢。
    • 每个项目(无论成败)过后都应该举行反思大会,根据目的不同,可以分几次举行,每次相关人员都必须出席。会议上回顾本项目做过了哪些事,哪些效果好需要继续保持,哪些效果不好需要改进,哪些无须做,哪些没有做而应该做等等。每个人畅所欲言,最后总结。作为项目介绍的一个反馈环节,可以对下一个项目很有帮助,对项目组成员也是一个学习改进的机会。
    • 时间比较长的项目在项目中适当的时候也可以举行。
  • In the U.S. (but not elsewhere), developers are involved in project estimation only when there are poor requirements (Verner speculated that this is because the powers that be were looking for someone to blame!)
    • estimation一般由最了解项目的人来做,是否必须由developer来做倒是不一定。
    • 鄙视寻找替罪羊行为!

And the predictables?

  • Success comes from a culture that investigates and deals with problems
    • 每个项目都会有问题,要想成功必须解决问题。解决的必要步骤就是investigation,了解清楚后根据情况提出解决方案。
    • 问题解决文化是一种不畏惧问题、不躲避问题的文化。
  • The vision for the project (its business goals) must be shared among all project personnel, especially the project manager
    • 让团队成员都清楚项目的vision或目标,看似很明显的基本原则。
    • 实际的项目中经常是:不知道项目vision的PM有之,不知道项目vision的成员也很多,这往往给项目的进行造成很多麻烦,但实际情况就是这样的。
    • PM往往认为自己不需要懂技术,进而对于项目做什么、做成什么样也不去了解,或没有能力了解。最终往往变成schedule的recorder。
    • 很多成员认为自己只需要知道自己的那块任务就可以了,对于整个项目无须了解,也懒得花功夫。最终很多人只知道自己的任务,而不知道自己的成果对项目的作用何在,不能从全局考虑问题,埋藏很多bug而不自知。在这样的环境中,各种review机制很难执行,因为大家对其他人的工作没有足够的了解。没有vision的成员也很难获得成就感,很难打造一个强凝聚力的团队。
    • 解决这个糟糕局面只能靠一个或几个“操心”人,掌控大家的工作,粘合到一起,面面聚到。对这些“操心”人就一个字:累!
    • 解决这个问题:
      1. 成员努力了解整个项目的vision,不仅仅有这个权力,更有这个责任。
      2. 创造机会让团队参与vision的设定与维护。比如重要的会议让全体成员参与,其他会议的会议记录放在公共的地方或发邮件给全体成员。
  • Project managers should be involved in the estimation activity
    • PM往往由于认为estimate是技术人员的事,往往只拿到最终结果。
    • PM需要知道项目要做的几块事,需要了解大体情况,和相关人员一起estimate是一种必要方式。
  • Project managers should be good at customer and developer communication; they need not be good at the technology
    • 和用户沟通中的相关技术细节可以指定一个技术负责人和用户沟通,SE当然可以。 
    • 还是那句话,PM还是需要懂一点技术的,虽然不需要good at,至少要有共同语言。

There was some interesting data from the study, as well:

  • 60% of organizations have no process to measure benefits
  • 86% of projects had a business case, but 60% ignored it
    • 结合市场可能是大家都知道的,但大部分仅仅停留在口头上,没有好的措施来在行动上也保持对市场的关注。
  • 33% of projects said they had no risks, but 62% of those failed
    • 身在祸中不知祸,只缘身在项目中! 人总有一种盲目的乐观。
  • 49% or organizations have had (one or more) project failures
    •  可能有90%的组织或公司会否认这点。他们的确大部分项目都完成了,产生了软件。但这些软件是否在用户那里运行的很好,和客户预期相符或超出预期?问到这里估计就“顾左右而言它”了。当然这条的failure标准下面是有的。
  • In one-third of the projects, the project manager had no say in schedule/budget targets
  • 75% of projects were underestimated, none were overestimated
    • 同样的原因,人有盲目乐观的倾向,对困难会预计不足。同时,随着项目的进行,用户的需求会逐步细化,并且越来越多,很容易失控,一开始的估计不足也就不足为怪了。
    • 从本人的经验了来看,也有同样的问题,一般我的估计*2是比较符合实际的,所以有时候不得不在最初估计之后再乘一个系数:(
  • 5% of projects had no project manager; 16% changed project manager at least once (and that was correlated with project failure)
    • 有没有正式的PM这点不重要,关键看有没有人负起这个责任。小的项目没有必要设置一个专职的PM,可以兼任。
    • 在项目过程中换PM是比较忌讳的,尤其是PM参与项目的越深入,换PM带来的影响越大。PM往往决定了这个项目的运作方式,甚至一下methodology的选择。无论对国家还是对项目,政局不稳都不是好事。

Verner also asked developers what their criteria were for project success. They said:

  • They had a sense they had delivered a quality product
  • They had a sense of achievement
  • They had enough independence to work creatively
  • The requirements were met and the system worked as intended
    • 这些标准也挺有意思,来自于developer,而非商务部门,如果换成商务部门,肯定就不是这样的标准了,相信成功率也会提供很多,因为他们关心的是有没有赢利。而很多项目的确赢利了,但对于developer和客户来说,这样的项目还是失败的,因为这些项目或者没有给developer带来成就感和自信,或者没有给客户带来价值。

当然,上面的数据收集过程以及数据分析方法是否正确无从知晓。数字能说明很多问题,也有很多问题无须数字说明或数字说明不了。无论怎样,实践检验真理,在软件项目管理上,这点是没有错的。

2007-06-09

教育之道在以身作则

《动物世界》里的非洲好像是世界的动物园,并且可以算是野生动物园,动物们自由地生活在野外而非铁笼子里,因此,在非洲的动物是幸福的。

非洲人呢?他们幸福吗?从小时候的课本中可以看到的非洲是饥饿的,儿童个个骨瘦如柴,大大的眼睛看着你像看着美餐一样。看到这里,有怜悯之心的共产主义战士们应该都会想:“可怜的孩子们,水深火热中的难兄难弟们,坚强一点,我们会尽快去解放你们的!”。如此,则党国之苦心没有白费。

然而,真实情况如此吗?从其他渠道了解的非洲好像不那么饥饿。并且非洲兄弟好像过得也挺自在,没钱了就全世界借,借了也不用着急还,一般拖个几年也就不必还了,比如说中国每年把非洲兄弟召集进京,到时候俺们的领导人一高兴就赦免大批债务,并且还会提供新的援助。因此,日子过得虽然紧吧一点,但比较逍遥自在,据说一般非洲兄弟上班的特点是挣到一些钱就不干了,等没钱了再过来,完全是“今朝有酒今朝醉,管它明朝不明朝”的境界。如果是农民,能靠树上的果子生活下去就不会出力去垦荒种田,顶多撒点种子,然后就到收获的时候来看看,靠天吃饭。因此,和自然的关系,那就一个词:和谐!所以,才保存那么好的自然环境,成为动物天堂。

不过,这人和动物混居,想像着挺美,实际情况怎样呢?简陋的木棚外整天有狮子、豹子等大型食肉动物溜达,万一要是它们饿急了不讲哥们义气,把人当成点心就惨了。这个担心不是多余的,还真有这样的事,狮子攻击人,当成食物。不过节目中说一般的狮子是不吃人的,默认状态不把人列在菜单上。但如果有一头狮子某一天突然有尝螃蟹的大胆想法,并且付诸实践,发现味道还不错,并且容易捕捉,那么这头狮子就不会忘记人的味道。如果这头狮子所在的狮群还有幼狮,并且也参与或目睹了捕猎过程或分了一杯羹,那么这些幼狮也会记住这个场景或这个味道,以后就会把人列入捕猎名单。太可怕了!

又有一个介绍人类孕育的科教节目,一个研究者每天给孕妇吃茴香味的糖果,等婴儿出生以后发现婴儿对茴香味有明显的偏好。据解释说是因为胎儿可以通过羊水共享母亲的食物气味,并会喜欢这个气味。因此,母亲的饮食喜好会影响到出生后的婴儿。很奇妙!

上面的两个事情有一个共同之处,那就是后代的行为会受上代行为的影响。这个不奇怪,没有人否认这点。但具体到行动时,大家好像却又忽略这点。

和上面两个例子类似,看看孩子的教育。在孩子的教育上,父母操透了心,尤其是中国的父母,往往把自己没有实现的梦想都寄托在孩子的身上,更是下足了功夫,不惜代价,上辅导班、特长班、奥赛班,请家教,买学习工具等等,只要有人说能提高孩子考试成绩的,一律去做。甚至考试之前求签拜佛也不敢错过。这样的教育,还不算尽心尽力吗?可是换来的分数,总是让很多父母眼泪“哗哗”地。

为什么会这样?解释当然多种多样。哪些因素会影响到孩子的成绩?各个专家也是七嘴八舌,不知道该信谁的。不过,在《魔鬼经济学》中,作者通过分析,给出了一个令那些刚才“哗哗”落泪的父母放声痛哭的结论,那就是:影响孩子成绩的主要因素是孩子的父母本身是什么样的人,而不是孩子的父母在孩子身上做了些什么。累死累活,白忙活了,能不哭嘛!并且把心思全放在孩子身上了,放弃了自身的修行,失去了给孩子做好榜样的机会。

看来为了教育,把眼睛死死地盯在教育手段上是不够的,得退一步,从自己做起,身先士卒,以身作则!

不光在孩子的教育上如此,在其他类型的教育或领导上也是如此,不以身作则,怎能要求他人去做呢?!自己都不想做的事,其他人当然也不愿意去做。己所不欲,勿施于人!

2007-06-04

寻找尾巴的蓝海战略

《蓝海战略》这本书没有读过,只知道是一本教人商战“和为贵”的书,提倡开创新市场而非在血腥的旧市场上继续厮杀。

这个想法当然是好的,但怎样才能找到蓝海呢?书中也许有一些好的方法,没有读过,不得而知。

长尾,就那么一条细长的长尾,可能没有海那么宽广,但谁能否认苍蝇也是肉呢?!其实虽然长尾没有那么宽,但由于其很长,所以算面积那也是不小的。所以能找到长尾也是大有收获。

如何才能找到长尾呢?

实际上长尾是不用找的,自古至今一直存在,只是在条件不成熟的时候,人们都夹起了尾巴。因此,对于长尾用“发现”一词更合适。

如何能发现长尾呢?

科技。科技的发展破除物理的障碍,因此,需求的长尾便会露将出来。所谓科技刺激(引导)需求是也!

2007-06-03

尾巴可以再长一点!

得寸进尺,人之常情。既然可以亮出尾巴,为什么不能亮得更长一点呢?!

之所以可以不再夹着尾巴做人,大胆秀出个性的需求,是拜网络和科技之福,是网络(电子商务)使个性商品可以通过网络销售,突破了商品流通的物理限制。流通只是商品生命周期的一个环节,科技能否在其他环节同样发挥作用,助长需求之尾呢?

商品生命周期可以分为:设计生产、流通、营销、售后服务。

设计生产

人类商品的设计生产经历了两阶段:

  1. 原始的手工生产,生产规模很小,只能满足很少一部分人的需求,商品的种类也少。大部分需求得不到满足。
  2. 大规模机械生产,生产规模很大,共用统一的生产流程和模具,因此,成本极大地降低,大部分人都有能力购买。但品种单一,个性化需求得不到满足。

接下来呢?

要满足个性化需求,那么对某些商品的生产就很难大规模生产,因为个性的东西往往消费的群体会变小,这和大规模生产降低成本是背道而驰的,势必增加成本,使更多的人消费不起。如何解决这个矛盾呢?

目前的大规模生产都是大的公司占优势,大公司拥有更多的资源,能产生规模优势。当在网络时代中,电子商务为销售等环节扫清道路,为什么小公司或个人不能凭借自身灵活的优势参与生产呢?!相信在很多小商品的生产上会出现百花齐放的现象。

对于一些较复杂的产品,需要复杂机械生产,目前的生产已经实现部分数控、生产线等,但局限于固定的数控机械、固定的生产线和模具,改变产品的设计需要同时改变这些物理设备,成本较高。能否更进一步,实现完全的数控生产,完全从数码设计到产品的映射,比如程序控制的机器人完成一件商品的一次性生产,而程序所依据的数据是按照用户需求单个采集的。如此,则产品的改变需要在设计和生产设备上的投资成本很小。其实,计算机本身就是很好的例子,计算机并不是固定用途的机械,其功能主体不在于物理装置,而在于控制其行为的软件,软件不是固定的,是可以随需求而变的信息流。编写软件就是告诉计算机如何行为,虽然目前编写软件还不是人人可以简单进行的,但通过改变软件来改变计算机的行为要比更改硬件来得容易并且成本小多了。并且终究会有一天计算机会懂得人类语言,普通用户即可无障碍操纵计算机。因此,以后的生产计算机或机器人和用户直接沟通需求再直接生产产品应该不是梦想。

如此,个性化商品和大众化商品的界限就不会那么明显了,生产上支持长尾。

流通

《长尾理论》中主要讲的就是流通环节,在可以信息化传递的商品上,如音乐、电影等,电子商务目前已经做的很好,为长尾扫除了物理障碍。但对于那些不能通过网络传输的商品呢?如食品、家具、纸质书等,这些商品最终依靠的还是物理流通,虽然展示可以放在网页上,但运输还得物理上进行。所以在物流产业没有很好发展起来之前,很多电子商务网站遭遇失败。目前DHL、UPS等物流巨头的兴起,对于很多商品的长尾起到了很大作用。而这些物流巨头的兴起,正是靠着信息技术的支撑。相信在信息技术的支持下,物流的成本还会进一步降低,物理的距离差别可以变得越来越无足轻重,长尾可以更长。

营销

这也是《长尾理论》中讨论较多的。个性化商品生产出来了,也摆到货架上了,但由于是那么多种个性化的商品,如何让人从这大量的商品中挑出其感兴趣的呢?这也是传统手段难以解决的。

一方面是商家努力让用户知道其个性化的商品,这当然需要广告,而传统的狂轰滥炸式广告成本对于少量的个性化产品来说成本太大,效率太低,因此Google应运而生,根据用户的搜索确定其需求,精确地投放广告,可以说其简洁的搜索页上的搜索框就是其精确制导仪。

有什么东西会比Google的搜索框更了解用户呢?手机会是其中之一吗?拭目以待!

另一方面是用户努力搜寻感兴趣的商品。又是Google,提供了一个搜索框,使用户能从海量信息中搜寻感兴趣的信息或商品,并且还不失时机地帮助第三方推销产品。

其他电子商务网站的相关产品也是一件利器,在用户浏览一件商品时,就列出相似或相关产品,让用户很容易接触到那些非流行商品。

还有什么更人性化的方法能让用户找到或接触到心目中的商品呢?

售后服务

通过信息技术的支持,客户可以在需要时方便地联系商品提供者,寻求帮助。并且对于很多产品来说,战争已经从前线的产品本身转移到后方的服务上去,而服务可以根据客户的需求不同而不同,用户需求的长尾显现。当然这离不开信息技术的支持。

同时,在信息技术支持下,商品提供者在提供售后服务时,可以更容易地收集用户需求,根据需求提供服务,发现长尾。

由此可见,通过深挖商品生命周期的各环节,利用科技的力量,未来消费者尾巴再长长一点的愿望并不仅仅是一个梦想:)

2007-06-02

不再夹着尾巴做人

不再夹着尾巴做人,有尾巴就大胆地露出来。是什么让人类如此自信?科技!

这是看《长尾理论》时想到的。当然此尾巴非彼尾巴,长尾理论的尾巴的例子如下图:



图中X坐标是商品(音乐)的销售排名,而Y坐标是商品的销售量。可以看出排名靠前的一小部分商品,即黄色区域有很高的销售量,乍看起来这些商品的销售总量(黄色区域的面积)很可观。而灰色区域代表的是排名靠后的商品的销售情况,单个来看,销售量都不高,但拖的长度很长,在图中表现为好像永远会处于X轴之上,指向无穷远处,因此,从理性判断,灰色区域面积(销售量)也不会小,这也是大家关注这条“长尾”的原因所在。



图中还指出了黄色区域的音乐在沃尔玛超市和网上音乐商店Rhapsody都有售,而灰色区域的长尾部分的音乐只会在Rhapsody上有售。由于这个差别,这部分才被拎出来作为“长尾”研究。



为什么会有这个差别呢?原因就在与在沃尔玛销售的音乐是以物理媒介作为载体,而物理媒介如磁带、CD等都受到库存、展位等的物理限制,由于位于长尾部分的音乐的销售量很低,而在沃尔玛销售的单位平均成本会大于所得的利润,因此精打细算的沃尔玛是不会销售这部分的音乐的。但在Rhapsody上就是另一番景象了,由于是在线销售,不涉及展位等的物理成本限制,销售所有的音乐的成本几乎没有区别,因此长尾部分可以继续销售下去,并有利可图。



在传统的超市中,由于长尾部分被生生切去,对长尾音乐情有独钟者的需求是得不到满足的,而在网络时代中,从网络商店Rhapsody上,长尾音乐爱好者得到了满足。



所以,对于自己的需求,我们无须再夹着尾巴做人,可以大胆地露出需求的尾巴,并得到满足。从小的方面看,满足了个人的个性化需求,从大的方面看,是对人性的尊重,网络功不可没!

2007-05-25

天雨土

共和国五十八年

夏,西洋历五月,天雨土。

大司农上言曰:“方今众民垦种无限,森林草木殆尽,环境恶化,致使天气灾变者数。天雨土者,古之罕见也,而今一年数现。此非常态,恐上天欲惩罚我民而先警之以灾象,倘无有改悔,必遭大祸,望陛下速降圣旨,责万民怀敬畏之心,勿违天意。”

上深感环境恶化之严重,乃下诏曰:“朕自即位以来,经济持续增长,然环境亦继续恶化,未有好转之势,朕之过也。故此上天降警戒气象者数,以告吾民,。和谐社会,朕之所愿也,未尝一日忘之。然世人颇有误解寡人之意者。俗谓‘社会’者:人也,‘和谐社会’者:人之关系也,此解小朕之意也。朕所谓‘社会’:万物也;‘和谐社会’者,万物之有序也。故此,人与自然之关系,亦涵盖于其中也。故,各地务必继续全力推进‘和谐社会’建设,构建和谐人与自然之关系,解环境恶化之危,谢罪于上天,不得有误。”

自京师至边郡,自官吏至黔首,皆再研“和谐社会”之意。

2007-05-20

信而后谏

在权力等级结构下,下属对上司提反对意见是要冒一定风险的,尤其是给皇帝提反对意见,和皇帝对着干,这是需要极大勇气的,“伴君如伴虎”,在虎口拔牙,随时可能掉脑袋。这个危险大家都是清楚的,对生命大家应该也是珍惜的,然而还是有很多人不断地对着皇帝“指手画脚”,结果可想而知,大部分人或者掉脑袋,或者遭鞭笞等刑罚,真正能反对成功的没有多少,能多次反对成功的更是少之又少,因此给后人留下的印象也很深刻。这其中的佼佼者莫过于魏征。

为什么那么多人做同样的事情掉了脑袋,而魏征却因此青史留名,且寿终正寝?这当然和他们服务的“老板”有关。唐太宗是中国历史上少有的明君,能明辨是非而又宽宏大量。能遇上唐太宗当然算是魏征的运气,换成其他皇帝,结局很可能就不一样了,能否寿终正寝就很难说了。

除了运气,还有其他原因吗?总不能拿自己的脑袋去撞运气吧?虽然很多人的确是这么做的。即使是给唐太宗做下属,应该也有人因为触龙鳞而丢了吃饭的家伙。对于魏征的顶撞,太宗也多次大怒,甚至发话要杀了魏征。而魏征为什么最终没有被杀?除了幸运地遇到好老板之外一定有其他原因。

当然这个原因我是没办法确切知道的,虽然很多人根据很多历史材料分析出一二三四条,终结这些是分析和猜测,历史已经过去,不可真正还原。即使能通过时间机器回到当时,就能探明原因吗?回到过去也只能得到更多的实事,实事背后的原因永远不会大白于天下,谁能说现时发生的事情背后的原因大家就清清楚楚地知道呢?!因为这些不是可实验重现、可测量的,所以不可能按照自然科学的思路去探寻其中的公理、定律。所以大家能做的仅仅是分析或猜想,根据结果选择观点,再找相关能支持观点的材料,列出个一二三四。

读《论语》,子张第十九中就有子夏的一席之谈:君子信而后劳其民,未信则以为厉己也;信而后谏,未信则以为谤己也。这句话的意思很好理解,大意就是:君子在作为上司的时候,在和下属建立信任之后才让下属为其做事,否则下属会心怀怨恨,以为你和他存心过不去;在作为下属的时候,要和上司建立信任之后再去进谏,否则上司会认为你在诽谤他,结果当然会很严重。

信而后谏,这应该也是魏征能在尽职的同时保命的一个重要原因。唐太宗之所以能忍受魏征肆无忌惮地进谏,应该是他信任魏征,信任魏征没有恶意,相信魏征的进谏的着眼点是朝廷的利益,为朝廷好也就是为他好,既然如此他当然可以容忍魏征。是以魏征既能口无遮拦,又能平安无事。

因此,不是任何时候都可以直言进谏的,能进谏成功而又能保住脑袋,至少要做到让皇帝信任你,这是必要条件。和其他人交往也一样,只有在相互信任的基础上才能更多地直言而又不引起反感、敌意。

2007-05-11

“坐”飞机

又“坐”了一次飞机。

之所以加引号是因为真正地“坐”在飞机上,只是飞机停在地面上,坚持不起飞,一动不动,人也在座位上捆着安全带一动不动地“坐”着,僵持了一个半小时才改成“乘”飞机。

“坐”飞机的感觉真不爽,没有飞起来的飞机没有足够的冷气,里面又闷又热,使人烦躁。旁边的那位早就不耐烦了,一会儿趴着,一会儿立起,直擦汗,还独自嘟噜者。看来这是个“新警察”,像俺这种“老警察”,这种情况远不是头次遇到了,也习惯了,甚至免费帮助航空公司向旁边的乘客解释为什么会这样,以安民心。

在这段无聊的时间里,把上飞机前拿的两份报纸认认真真看了个遍,除了中缝广告,其他地方都看了。其中有一篇茅于轼的文章,还是有点意思的,主要讲“改变”的速度对各种努力的影响,从快速的改变到缓慢的改变逐渐讲下去。其中分析到前苏联改革为什么失败,是因为虽然改变一个政策条文虽然简单,但是改造人是缓慢的,经济政策虽然很快可以从计划经济改成市场经济,但是这些从计划经济体系下走出来的人却不能很快步入到市场经济中,造成一开始的混乱,这是始料不及的。

因此,在计划动手做事时,应该搞清楚设计到的要改变的各方的改变速度,这往往关系到能否成功,什么时候才能成功。

其实,除了老茅说的,改变还有个问题。从刺激和反馈的角度看,如果接受刺激之后,反馈很慢才回来,会产生过度刺激,因为对刺激的延迟反馈估计不足时,在反馈回来之前,以为刺激过小,因此继续刺激,这样就会导致过度刺激。好比有人做菜放盐,放一勺盐,尝尝,感觉不够咸,再放一勺,再尝,还是不够,再放,再尝,再放,再尝……终于感觉够咸了,等出锅时就会发现:过咸了。同样的道理,盐在菜中散开是有延迟的,于是造成放盐过度。

国家调节经济也一样,往往也会矫枉过正,从过热到过冷或从过冷到过热,就是很难恰到好处。和做菜一个道理。怨不得老子说:“治大国若烹小鲜!”此言不虚也!

2007-05-07

君子贞而不谅

孔夫子说了:君子要固守正道,但不要不辨是非地执一而不知变通。看来以前对夫子的刻板印象得修改了,圣人也是人嘛,通人情,知变通,而非要求一定要按死规定办事,只要不脱离原则就可以了:)

虽然圣人在两千多年前就这么教导弟子,并被收录在“皇家公务员统考”课本中,可惜至今仍有那么多人不知道这句话。其实知不知道这句话倒是无所谓,参悟这个道理就可以了,生而知之那是更高的境界,糟糕之处就在于很多人属于“困而不学”,以至于不知道这个道理,白费了圣人的口舌。其行事顽固不化,不知变通,表面上看来很占理,按照规章制度办事,该怎么着就怎么着,只要有一点对不上,那就行不通,乍看起来很有原则嘛,甚至都有一丝感动,要是那些执掌大权的公仆们都这样,国库多安全啊!推理一下:目前的国库非常之不安全,经常被那些公仆们“借”回家,这肯定在原则上不允许的,因此得出的结论是咱们的公仆们很熟悉圣人的话,达到了灵活应用的程度。这不奇怪,毕竟他们也是通过公务员考试了嘛,虽然没有了“皇家”二字。

可是,当你偶尔有事去找这些公仆们办的时候,就会发现上面的推理好像不正确,碰到的公仆们个个“认真负责”,严格按照白纸黑字的规章制度执行,比如说龟碇要求居委会的章,拿街道的去就不好使,诸如此类,不得有丝毫偏差,一律打回重办,不论你这事有多急,也不论你给出多少种补救办法、多少种证明你的确只是无意中的一个失误,就是得按要求来。作为主人的你一点办法都没有,当然你碰巧又是这个公仆的亲戚那就另当别论了。可见我们雇用的公仆在行事上两套标准:对付主人要严格按龟碇办,对自己“拿”东西,就把龟碇踢到一边。

其实,这些公仆们是被主人贯出了“官僚”的毛病,反正按照龟碇办事一定不会有问题,不按龟碇办事出问题还可能担责任,又有强大的公仆工会撑腰,主人能奈我何?于是不作为。这属于知道可以变通而不为,属于态度问题,完全拿圣人的话不当回事,拿主人不当主人,应该狠狠批评。

假如这些人真的接受批评后痛改前非,听圣人的话,是不是就没有问题了呢?

圣人教导我们要固守正道,同时又要变通,但圣人又没有说清楚如何变通,遇到具体问题该怎么办呢?其实圣人点了出来,那就是“辨是非”,这三个字法力无边,任何情况下都适用,但是再问下去“怎么辨是非”,圣人没说,自己想吧。

最差的情况是干脆就不知道还可以变通,以为这些规章制度就是原则,不可变通。这群人在态度上没有任何问题,只是分不清本末而已。原则应该是本,规章制度是末,不是一码事。本不可变通,但末完全可以变通。如果分不清本末,当然就不能变通。

分不清本末其实是个知识缺乏的问题。在对规章制度后面隐藏的原则不了解的情况下,无从变通,并且还会很自信地坚持己见,认为事情就是这样的,只能这么做。好比不知道目的地是罗马城,只知道要走这条路,因此当别人说我们走另条路吧,他怎么可能敢同意呢,一定会坚持一步步走前人规定好的路,这对他来说万无一失,即使这样会多走两年也在所不惜。绝大部分情况下还很自信,以为自己目前做的就是组织上希望自己做的。

因此要辨是非,第一步是要能发现规章制度后面隐藏着的本。光知道本还不够,还需要知道末,知道有多种末可以达到本,知道的越多越好,“条条大道通罗马”,知道的条数越多,越有可能选出最好的一条道。这就达到了“明”的境界,所谓“明辨是非”嘛。这样也就知道如何变通了。

至此,对于为什么有人抱着Process一直走下去,不能根据实际情况裁剪的现象很容易理解了,因为制定这个Process的人已经不知去向了,每一条目背后的本已不可寻,所以后来的食古不化之徒只有严格遵守了。

教训:在Process的每一条目后面注释上“目的”,便于“半桶水”使用者学习,以至于“贞而不谅”。

2007-05-06

1P理论

看到书店的显眼位置展示一本书:《1P理论》,书面很有挑逗性,北大教授十年磨一剑,超越“蓝海战略”、“长尾理论”云云。在这个浮躁的时代,居然还有人十年磨一剑,难得啊,得看看这是啥宝贝。

翻了一下前言,Google、百度、第三方付费等词语蹦了出来,扫了一下,好像是作者在十年前突然被“天上掉下的免费馅饼砸中了脑袋”,恍然发现“老天下免费馅饼”的奇怪气候,于是开始思考研究“为啥天上开始频下馅饼”,十年后的,终于发现了“1P理论”,具体1P代表啥没有找到,好像是针对市场上3P、4P、5P、nP泛滥的一统江湖之举。主要的关注点好像就是Google、百度这些网络公司的经营模式,书中所谓的“第三方付费”,即直接用户不用付费,享受免费服务,而由幕后的广告投放者(第三方)付费。

由于Google的成长传奇,很多书来搭顺风车,这不奇怪。不过把这个第三方付费上升到“理论”的高度这好像还是第一本。

这种第三方付费很新奇吗?好像已经不那么新鲜,在Google出生以前就不新鲜了:看电视节目的用户不用付费,但得忍受频繁的广告;很少的钱就能买很多页的报刊杂志,上面一半以上的或明或暗的广告;这两种和Google其实一样,都是广告投放者充当第三方来付费。其他类型的第三方付费也很多,比如礼品,买的人不用,用的人不买,很明显的第三方付费,人家脑白金广告这点说的很清楚。

第三方付费很奇怪吗?好像也不奇怪。只有对自己有利才会掏钱,这是经济世界的逻辑,这个好心的第三方当然不例外。第三方为什么掏钱?当然是因为其享受了服务,虽然Google看起来只有最终使用搜索的用户,但是幕后的广告投放者也是Google的用户。这些广告投放者享受的服务是把自己的广告信息发送到大众中去,既然广告投放者享受了Google的服务,他们的付费当然是情理之中,没有什么奇怪的。

终端用户(吃免费餐的用户,如Google的搜索用户)免费享受服务奇怪吗?其实和大部分国家的信件邮递中接收方免费一样,这只是规则而已。为什么会有这样的规则呢?有其背后的道理。比如广告服务,目标就是要把广告信息传递给目标人群,至于如何传递,只是手段而已,比如报纸杂志、广播电视、网络媒体、搜索引擎等等,而这些方式都需要把大众引诱过来。靠什么引诱大众呢?当然是胡萝卜了,有趣的电视节目、新闻、搜索结果等等统统是胡萝卜。这些胡萝卜如果不掺广告单独出售,当然得原价销售,但掺了广告之后,由于广告投入者提供了一部分成本,当然对终端用户可以便宜一点,或者完全免费。在竞争不那么激烈的情况下,商家当然会两头收钱,但如果竞争非常激烈,胡萝卜过剩,一部分商家就开始打免费牌。当然这个免费是针对终端用户的,因为离开了终端用户,商家收不到广告投放者的钱,而离开广告投放者,商家还可以靠卖胡萝卜为生。因此,终端用户免费享受服务没有什么可奇怪的。

阳光下真的已经没有新鲜事了!:(

不过这个旧事倒也能提醒我们:如果竞争太激烈,以至于靠着原先的客户不能维生,也可以考虑以原有客户为基础开发第二客户(私下里说就是把原有客户卖给第二客户)。只要我们是出色的,混饭吃的方式总是会有的。

由于没有仔细看整个书的内容,对1P理论是否可以称为理论不敢乱下结论。以上的内容可以视作“盲打”练习,闭上眼睛,管他三七二十一,先批斗一番再说,以后有空再翻翻这本书。不过,不会掏钱买这本书,因为如果1P理论如果有效,应该会有第三方替我付费,如果没有第三方替我付费,说明这个1P理论没有效果,我要是掏钱买了岂不是有人笑我太愚?:(

不禁想到,白云大妈按照“七天憋六个字”的速度憋个十年,兴许十年后也能憋出一个理论来。得把这个消息告诉一下白云大妈,让她老人家千万别泄气,已经有人憋出来了!

2007-05-01

一等劳模

刚才收到一条关于五一的调侃短信:一等劳模指手画脚,二等劳模高唱颂歌,三等劳模绞尽脑汁,四等劳模累死累活!今年五一你千万不要挑三拣四,争取数一数二!……

呵呵,玩世不恭的调侃,当然不能拿来当作现实潜规则诬陷为烘托节日气氛而选出的各行业的“劳模”们,否则就是对我们和谐社会的大逆不道。

当然,这看似荒唐的调侃中倒也有那么一丝现实的气味,不完全是空穴来风。现实中总有一部分人埋头苦干,一部分人站在旁边指手画脚。其实指手画脚不是什么坏事,关键看指手画脚的是谁。有些人的本职工作就是指手画脚,比如组织大家一起工作的直接管理者们,那就是他的工作,不在关键时刻指手画脚反而是失职。但大多数人的指手画脚却不是此类,这些人纯粹为指手画脚而指手画脚,比如品头论足、说风凉话、鸡蛋里挑骨头等等,其原因有多种,比如妒忌、自我表现、自大、打击报复、狂妄无知等等,不一而足。

真正的劳动者是无暇和这群人打嘴仗地,当然被逼急了也有一句话反击,那就是“站着说话不腰疼!”。就是因为仅仅动动嘴皮子说话,不用亲自去做,所以不腰疼,所以有精力去指手画脚。也是因为没有亲自去做,所以不知道弯腰去做的困难,所以想当然,觉得一切都容易,以为像动动嘴皮子一样简单,所以不容忍真正劳动者的哪怕一小点错误。还因为是站着,所以觉得高出弯腰劳动者一等,于是自以为有发言权,甚至真的得逞,混个劳模,带个红花,这就是“一等劳模”。

这群“站着”的人往往还能表现地很义正言辞,指责起人头头是道,挑起骨头来左右逢源,因此很容易赢得嘴仗。为什么会这样?劳动者为什么不能把事情做漂亮点,让人无懈可击?!难就难在做上,很多事情看似简单,做起来有很多障碍,不实际去做是体会不到的,再加以种种客观限制,能把事情做成就相当不容易了,哪有精力做得个尽善尽美。比如做项目,时间、资源永远是不足的,现实环境、需求永远比想象中困难,每一步都有未知因素在等待,于是必然在做的过程中出现或多或少的问题,真正做的人需要灵活处理,重要问题一个个解决,这很正常。但对于在一旁“站着”死盯问题的人来说,这些问题便成为攻击的目标,会带有幸灾乐祸神情地质问“为什么没有事先想到?”、“为什么不严格遵循process?”、“为什么会改变方案?”……于是会得出结论:“就是因为事先没有调查清楚,没有做好详细的Plan……”,如果反问一句“你知道我们现在在做什么吗?”,他会说“我不管你在做什么,但你的做事方式不对,我不需要知道你在做什么……”。于是可见这是个“通才”,能一句话搞定一切的“通用之才”,这类人往往书“背诵”得不错,标点符号都记得清清楚楚,但仅限于记,纸上谈兵的赵括是他们的祖师爷。

当劳动者累死累活的时候,最怕的就是那些站着指手画脚说风凉话的人,耽误时间影响工期不说,重要的是影响心情,难免愤愤不平,甚至勃然大怒。自觉平常脾气还不错,在前段时间遇到这种情况时也按捺不住,狠狠地对喉了一通,大失风度。事后想想是不应该如此反映强烈的,情绪激动后反而很多东西表达不清楚,但当时的确是怒了。(面壁三分钟,以后不准这么冲动了)

昨天换台的时候在《贞观长歌》上停留了几分钟,正好是唐太宗迎接大将军李靖归来,而一大群文臣跪在地上挡住去路,当场弹劾李靖在外带兵打仗时的冒领军功的问题,死死咬住不放,表现得颇为正真尽责,然而太宗把他们狠狠骂了一通,大意是“人家在外打仗,吃了多少苦,各种情况多么复杂,哪是你们这些在家翻翻账簿的人所能了解的,你们死死抓住这点小事不放,对他所为朝廷立的大功视而不见,这是何用心?!……”看李靖的表情那是相当地感动,下次再要打仗的时候肯定是奋不顾身,勇往直前,因为他知道没有后顾之忧。唐太宗就是唐太宗,有贞观之治一点也不奇怪,值得学习。

Anyway,祝所有劳动者“节日快乐”!

2007-04-30

为什么和李连杰过不去?

刚看《面对面》,采访李连杰,自然有这两天的热门话题,李连杰的“壹基金”,其本人当然会宣传其理念“一个人一个月一块钱,自家人帮助自家人”,但也谈到了其他人的质疑。主要两点:

1. 李连杰本人捐了多少?
2. 李连杰用亿元建豪宅,却试图发动大家一个月捐一块钱做慈善,不免让人怀疑其作秀,没有真情实意。


第一个问题由于没有从节目开始看,没有听到如何回答,好像是没有透露,打死也不说,况且没人能打过他,呵呵。其实第二个问题和第一个问题是相关的,质疑者的想法无非是你用那么多钱来建豪宅,为何不节约点,直接更多地投入到慈善事业中,非得这么兴师动众地发动大家,来获取有限多的“一元钱”呢?你自己这么奢侈,凭什么号召大家来捐款呢?

在中国传统里,能够号召大家的人自己一定是品德高尚的人,否则别人凭什么听你的呢?并且,自古以来,人们认为品德高尚的人都是自我约束、节俭、清贫的人,人们很难相信一个奢侈享乐的人会是清白的、能为民做实事的人,所谓“清官”,即清贫的为民做主的官;相应地,能乐善好施的人自己也必须是节俭的。富人,尤其是奢侈享乐的富人都是被刻板印象为吝啬贪婪的人。按照这个逻辑想下去,很自然就怀疑李连杰如此行为的动机,得出当今颇为流行的“作秀”的结论。

虽然这些怀疑并非不无道理,但我觉得这些不重要。我们不能按照圣人的标准来要求凡人,即使他是明星,也不能以圣人标准要求。以圣人标准来要求凡人也是我们一贯的传统,只可惜大家是达不到这个标准的,于是索性破罐子破摔,从极高的标准到没有自我约束,可悲。凡是都看“动机”,动机不纯,即使做好事也是坏的,只能一心为公,不得半点带私,这是对圣人的标准。行善必须自我节俭苦行,这也是对圣人的标准。

不管李连杰是否有作秀的动机,至少其愿意去发起一个公益慈善事业,对需要帮助的人是好事,即使动机不纯又何妨?即使其没有节省一半的豪宅投资投入到壹基金中,其只要出了自己的一份力,有这个好心来做这件事,又何必要求其“裸捐”呢?即使作秀成功,其获益的比投入的还多,只要这壹基金能帮助一些人,双赢又何妨?

况且有那么多富人、明显啥也没做,还经常偷税漏税,为什么不去质疑、审查他们呢?打出头鸟看来是有些人的爱好。

当然,在节目中,李连杰对有些问题的回答让人觉得是在狡辩,比如问为什么《霍元甲》之后说的不再拍武术片,而现在又在拍《功夫之王》等武打片时,说武打片、动作片不属于武术片,武术是中国的传统,武打只是打架等等,很明显这是在狡辩。其实这是没有必要的,承认自己的想法改变又有什么呢?又不是圣人,偶尔说话不算数又何妨?人家孔圣人还经常承认错误呢,况且这又没有对任何人造成伤害。即使是拍《霍元甲》成被告,如果能向霍家的后人道个歉,对人家造成的伤害赔个礼,这不是耻辱,相反是向圣人走近了一步。

因此,虽然他想在《霍元甲》中向人们表达他对人生的参悟、对名利的看化,但通过这些事可以看出其有点虚伪了,远没有达到其声称的境界。尤其在修豪宅这件事上,虽然其钱财来的清白,但应不是一个参透人生的智者所为。

2007-04-22

祸不单行?

强大的汉帝国在陈汤、甘延寿未经皇帝命令,擅自发兵斩杀匈奴郅支单于后,对周边国家的影响力达到了顶峰,无论西南夷、西域诸国还是北方的匈奴,莫不臣服于大汉,如有不从,大汉就会派出使臣去问罪,甭说别的,只要亮出陈汤的豪言:“犯强汉者,虽远必诛!”,莫不认罪臣服。这种问罪方式算是客气的了,运气不好的,遇上一个想立功的汉使或边境将领,直接带一帮兄弟,几十个人就可以飞驰过去,把不顺服的国王叫出来,直接斩首示众,再立一个听话的,整个过程干净利落。对付更强大一点的叛逆者也就是就地取材,从其他国家临时借兵,组成多国部队,一口气杀过去,结局也是一样的,把叛逆者脑袋砍下来示众。因此,根本不用动用大汉的兵卒,甚至在皇帝都不知情的情况下,直接擒贼杀王。哪向如今的美国,虽然如此之强大,为了杀一个萨达姆,还需要派那么多本国军队去攻打,后面跟着的小弟们个个躲在后面,纯属凑数,遇到危险就躲,凡是都得老大冲在前头,太没有面子了。

然而,这段的光辉历史并没有持续很长时间,强汉的内部就出问题了。在孝元帝之后的两个皇帝(孝成帝、孝哀帝)都开始犯混,加上外戚、宠臣专权,朝廷乌烟瘴气,这二位也不是完全的糊涂蛋,所以对于那些敢说话的大臣的进谏还是能听明白地,知道有这些问题,但是仅仅是听听而已,终究没有决心或魄力去改变。可能也算他们点儿被,正赶上他们在位的几十年自然灾害不断,比如地震、大旱、大水等等接二连三,发生的频率按照当时大臣的说法是“古今罕有”,当时的观念是如果出现这些自然灾害,那一定是天子做错什么事了,上天怪罪下来,给个警告,所以这两个皇帝也够郁闷的,大臣们整天拿这个说事,有的攻击其他政敌,有的批评皇帝行为不合天子规范,还有的把这个和皇帝无子结合起来说事。这接连两个皇帝都无子,也的确够皇室郁闷的,无子就意味着正常的继承没办法进行,只能从宗族中挑选,这就带来了很多不稳定因素,最终也的确给西汉带来了致命打击。

这种种的不幸,最终导致了西汉的终结,王莽取而代之。历史如此进行,多少让人有点遗憾,昔日的强盛转眼灰飞烟灭。这是为什么?偶然还是必然?仁者见仁,智者见智。从表面看来,这段时间的确对大汉来说是祸不单行,自然灾害不用说,这两个犯混的皇帝也接连登场,凑巧的是他们都没有亲生皇子(成帝的其他妃子生过不止一个儿子,可惜都在赵昭仪——赵飞燕的妹妹的哭闹中被成帝“亲手”杀死,这样的混蛋皇帝或混人也算是“古今罕有”),并且都有外戚、宠臣专权,如此等等,看来是物极必反律在发挥作用,证明其不可战胜,于是强汉倒下,王莽粉墨登场。呜呼,哀哉!

祸不单行。为什么会祸不单行呢?以前一直认为这仅仅是一种主观感觉,人们对痛苦的感受的记忆要远远大于对幸福的记忆,于是感觉上就会有倒霉的时候远多于走运的时候,于是就有“祸不单行,福不双至”之感。然而仔细想来,“祸不单行”也却有其道理。往往这些接二连三的“霉运”其实都有一种根本原因引起的,在这种原因的主导下,“霉运”发生多次是完全有可能的,比如接二连三的地震,虽然在古代看来是一个个单独事件,实际上却可能是地震活动期的来临,在这段时间发生多次地震,而在其他时间一次都不发生,这很正常。对于皇帝的昏庸、淫乱、无子、宠臣当道,这些也都可以追根溯源到一个主要原因,这些事情同时发生,就表现为祸不单行。

另外,例如涉及到人的命运,当然是人的特定时期状态在起作用。比如交友不慎会带来一连串的“霉运”:工作受影响、赌博、吸毒、犯罪……;颓废带来的一系列“霉运”:停滞学习、没有激情、不求上进、失业、银行追债、狐朋狗友散尽、家庭战争……。所以,可怜之人必有可“恨”之处。

如果说“祸不单行”的“祸”都因为是同一个原因,为什么这个原因会在这个时候发生呢?这里就有很多偶然性了,比如“为啥就遇到这个昏君了”这个问题。但很多时候,这是由于事物的生命周期使然,比如说地震多发期,具有很明显的周期性。又比如火灾的发生,可能由于电路的老化,这就是电线、插头等的生命周期使然,达到一定使用期限就会老化,容易发生火灾,如果没有在第一次发生的时候找出问题并且全部更换,下一次火灾或其他漏电造成的事故很快就会到来,既表现为祸不单行。其他的例子如:电脑部件的损坏、车祸的发生等等,都是由于产品的生命大限将近。

如此看来,为了打破“祸不单行”的咒语,至少要做到在第一次走“霉运”的时候,彻查“霉运”的原因,穷究根本,对症下药。更好的做法当然是连第一次“霉运”都预防住,不让其发生。这就要求了解事物的生命周期,防患于未然。

2007-04-17

文档不是定心丸

在这个压力巨大的时代,因恐慌而心力交瘁的人实在是太多了,今天就遇到一位。
“老板们都不知道这是怎么回事,所以你必须写一份详尽的文档”
“不是有文档吗?”
“那些文档太多了,每种业务一个文档太凌乱了,需要一个总文档,能够一看就懂的文档”
“这个不太好写,这个如果在高层看很简单,就是两句话的事,没必要再写个文档。如果看详细内容,看这些具体的文档就可以了”
“这样不行,你得写一个能让大家看得懂的文档,要包含必要的知识,以及其他文档已经有的内容,需要包含进去,便于理解,又不至于太底层、太细节。老板们对这块不明白,一头雾水,感到恐慌……”
“我还是不明白你想要什么,没有办法写”
“@#¥¥%……&×*&^%$#@!……”
反复了半个小时也没有搞清除到底想要什么样的文档。最后,让他发了一个范本,打开一看,分明和我说的已经有的文档类似。看来根本就没有读已经写的文档就要求一个overall的文档,在其眼里可谓:“文档,多多益善也”。
不过其倒是道出了一个PM(Project Manager)们的状态:恐慌!当然他是托老板之名说出这个词的,好比去咨询一个难以启齿的病,总是托朋友之名羞羞答答地问一样,作为一个PM,承认自己对项目内容毫无所知也是难以启齿的。
为何恐慌?因为他不了解项目进行的内容,对下一步如何做完全没底。这种状态是可以理解的,“盲人骑瞎马,夜半临深池”,能不恐慌吗?
怎么办?只有两条路:
不懂就不懂,没关系,相信其他人能做好,授权给懂的人做就好了。
不懂就学呗,不需要成为专家,能听懂这些人说话,知道他们在做什么就好了。
第一种方式是一般老板们的选择,不懂没关系,组建自我管理团队,把具体行动决策权下放给真正做事的人,对项目观其大略,当好教练与做好后勤即可。对于软件项目,最了解情况的人是做事的人,他们做具体行动决策是合适的,因此自我管理团队是适用的。
但PM们就不能这么“偷懒”了,他们是具体的执行人,不能把自己本职指派给其他人。如果后退那说明他就是多余的人了,已经没有教练和后勤可做了,没有退路。于是只有一个选择,那就是:学!
如果能“知耻而后勇”,那也算是“善!”了,从项目一开始就这样,慢慢积累下来,应该很快就能大体知道项目的内容,基本了解技术构架,出现问题时知道是哪部分,说原因能大体明白,知道什么是重点……这样就会重新找会对项目的控制感,而不至于生活在恐慌之中。
可是怕就怕没有“后勇”,他们认为自己是Manager,不需要懂技术,只需要会用excel、power point、Project等办公软件就可以了,不用操心技术。于是没有下功夫来了解这个项目的一些必要细节,甚至连做什么都不甚了了。突然有一天发现自己不能理解其他人的谈话,不知道下一个item的前提、是否可行等时,意识到了自己已经不能使这几个办公软件吐出漂亮的文档,于是进入恐慌状态。
于是就出现开始的一幕,恐惧的心需要用文档来安慰。(治病救人之前不妨模仿《天下无贼》中的刘大盗问问:凭什么你可以不懂技术?!不懂技术的你何必居此是非之地?!)
文档真的能成为定心丸吗?一份文档能成为“速效救心丸”吗?
相信有一份文档能使你看完就明白所有关于一个项目的技术情况吗?我相信有的。百科全书式的大而全文档即可。
相信这份文档能在十分钟之内读完吗?呵呵,这个就看智商和阅读速度了,因人而异,不过我相信绝大部分人做不到。因此即使这是颗救心丸,它也不是速效的。
文档是什么?大学的时候软件工程书给软件的定义是:程序+文档。可见文档在软件工程里的重视程度,工作以后更是发现公司的开发流程里面更是以文档为主线,从初始的需求文档开始,经过“流水线”处理,最终的以文档包裹的软件就下线了。文档如此重要,于是也出现了过文档化的倾向。
由于软件代码不是人人都能读懂的,读起来也不直观,文档作为补充当然是很必要的,这个我是从来不反对的。但是好比中秋的月饼,豪华的包装剥去后,我们吃的是月饼,不是包装。对于软件,最终使用的是软件,而不是文档,即使是最终用户,在文档起作用的地方也一定是软件界面还不够友好的地方。因此,文档要讲究实效,不能为文档而文档。
软件开发过程中的文档按目标用户可以分为两类:
开发团队内部沟通的文档,包括各种设计文档等
对开发团队以外人员的文档,包括软件功能描述文档、用户手册等
对于开发团队来说,设计文档用于交流,既用于现时的横向交流,也用于将来的纵向交流。横向体现在让目前一起工作的人知道某一部分是如何做的,而纵向体现在记录功效,让后人能理解现在的设计,不至于随时间遗忘。从这两个方面来看,文档都是辅助开发人员理解软件设计。如果软件架构设计得清晰,代码写得易懂,这些文档为什么要面面俱到呢?毕竟如果文档和代码重复,也意味着一方改变,另一方也得跟着改,意味着要维护两份同样的内容,更不要提文档之间内容相互重叠的多份文档。除了给PM或老板们一个安全感,他们有什么用呢?
对于开发团队以外的人员,当然得有文档来告诉他们这个软件可以做什么,怎么做,毕竟他们不会来看代码,软件最终也要为他们服务,但这种文档也不能写多份,否则也有同样的问题,多份文档会极大增加文档的维护量。
因此,文档可不是“多多益善”的,没有即时维护更新的文档只会带来麻烦。
另外,又有多少人会真正读文档呢?没有数据,很怀疑。
PM们可能不同意我的观点,因为没有为他们定做的文档,能一颗见效,医治那颗脆弱的心。首先,不会存在这样的一份文档,能够仅此一份即可奏效,更不能即刻奏效。其次,文档不是不花钱的,是有成本的。这样的一颗药,只为一两个人制造,太不合算了,尤其是在资源永远匮乏的软件项目中。
如果不能下功夫啃一些设计文档,那颗恐慌的心恐怕只能继续恐慌下去了……

2007-04-09

明日复明日,明日何其多

明日复明日,明日何其多,此生待明日,万事成蹉跎

这是念小学的时候老师就拿来警告我们的,如果今天不把今天的事做完,都等待明天来做,明天又会推到后天,反正每一天都会有明天,这样永远也不会去做,到最后只能蹉跎岁月,怨自己少小不努力,老大徒伤悲!

这个警告是非常必要的。但大多数人总是有种惰性,有见事要做,并不是在知道这件事的当时就着急着手去做,而是非得等待最后一刻才去做,如果幸运的话,可以按时完成当然没有什么,但是往往会出些意外,于是不得不寻找些借口,向别人解释。在读书的时候,表现在往往把作业拖到最后一刻才去做,一看时间不够了,于是便借同学的抄写一遍,逐渐习惯成自然,不抄倒不习惯了。工作的时候,虽然人是长大了,可是这个惰性还或多或少地存在,比如指定任务在什么时间完成提交,往往就是在那个时间点大家完成任务,这倒并不是因为事先任务预计的准确,而是同样的原因,大家在拿到任务的时候会从后往前推,得出一个最迟开工时间,即使前边有很多时间,也得拖到最迟开工时间,这倒并不说明大家是故意这么做的,而可能是潜意识的一种习惯,即使从一开始就着手做,可能也是在低效率情况下运转,非得等待火烧眉毛才加速。

这是人的弱点,不可能完全改正,于是便有很多管理方法来对付这一现象,既然不能指望大家把任务的实际情况如实地反映在最后完成时间上,这样会造成很多时间在开始的时候被浪费掉,而在后来真正开始的时候可能有意外情况发生,造成任务不能按时完成。为了让人在开始的时候就有紧张感,把预计的任务时间打个折扣,把这个时间作为任务的指定完成时间,而把折扣掉的时间放到缓冲池里,各个任务共享这个缓冲池,如果有某个任务由于种种原因延迟,也可以借取这个缓冲池中的时间,从总体上不至于延迟整个项目。这就是ToC(Theory of Constraints)在项目管理中的应用。

其实这种拖延的习惯不仅会耽误事,给个人造成直接痛苦,如被老师惩罚,被老板责问,也会给个人带来心理压力。有事情没有完成,在心里装着,很难玩得痛快。上学的时候最讨厌写作文,几乎每周都有作文,往往还都是周末,不得不写,但又不想写,于是便拖下去,多数情况下在周日的晚上才开始写。虽然在周日的晚上才写,但周六和周日的白天往往会想着作文的事,即使玩也玩得不痛快,因此,周末最快乐的不是周六日,而是周五的晚上。

既然这么多人受这种习惯的折磨,于是便有人想办法改变这一习惯,减轻痛苦,很多人都有自己的方式,也有很多人把自己的方法写成书,广泛流传。有两本比较著名:《谁动了我的奶酪》作者的另一本书《日事日清》,和David Allen的《Get things done》。

《日事日清》是一本很小篇幅的书,这是这个作者的一贯作风,让人在一个小时内读完一个围绕作者想说明的一个方法或道理而编撰的小故事。这本身作者想说的也是三句话:

  1. Priority 优先要务:列出任务清单,按照重要程度给这些任务排顺序
  2. Propriety 合宜:首先要做正确的事,目标不能订错了;其次要在正确的时间做,不是所有的事情在任何时刻都可以做,时机很重要;再者,要和正确的人一起做,合作伙伴很重要,不能一开始就找个不合适的或不能很好合作的人一起做;最后要得到正确的结果,歪嘴和尚也得把经给念正喽,否则再努力也成不了正果的。
  3. Commitment 执着:专注于重要的事务,不能眉毛胡子一把抓,抓住主要任务即可,人的精力总是有限地,不可能一个人完成所有任务,所以必须有所放弃,在必要的时候说“不”。对于这些重要的事务,每天做到日事日清,并持之以恒,这个是非常重要和困难的,所谓人做对事不难,难的是一辈子只做对事。

如何给任务确定优先级呢?很多书都提到了以重要度和紧急度来衡量,如下:

  1. 重要&紧急:尽快做
  2. 重要&不紧急:不一定立即做,但要投入大量时间做,因为如果不这样,早晚会变成重要&紧急事务,这样就变成问题驱动,很被动。而对这类事务的时间投入,会减少第一类事务,逐渐达到对事务的掌控,做到游刃有余。
  3. 不重要&紧急:投入多,收益小,能不做就不做,授权其他人做可能更合适。
  4. 不重要&不紧急:不做

总之,关键在于降低对3,4类事务的时间投入,以便能更多地投入第2类事务中。最糟糕的情况是被第3类事务所纠缠,而第2类事务没有处理,后来都转化成第1类事务,这样就进入了恶性循环。

如何判定事务是否重要呢?这本书给的也是两个维度的衡量:

  1. 必须做&有兴趣:做
  2. 必须做&没兴趣:做
  3. 非必做&有兴趣:有时间才做
  4. 非必做&没兴趣:不做或授权其他人做

将这两杆秤结合起来就能把任务列表排序了。当然,这只是一个主观的衡量,虽然看起来很标准,但对所有任务,所有维度的数值都是个人的主观判断。

《日事日清》这本书说明了要专注于重要事务,坚持日事日清,打倒拖延的作风。而《get things done》这本书则介绍了一个方法来减轻任务对人们的潜意识压力,虽然有的人不是那么明显,但有事在心里放着总会造成一定的紧张感,这种紧张感达到一定程度就会降低做事的效率,产生伤害,恶性循环。

《get things done》书中介绍的方法被称为GTD方法,要点就是把大脑中所有的东西都掏出来,写在纸上,这样就不用大脑记忆很多要做的任务,释放占用的“缓存”,也不用担心会遗忘或遗漏,降低潜在压力。

把这些任务写在纸上或卡片上之后,集中处理,对这些任务分类,如:时机未成熟,时机成熟,无须做,信息(无须做);再对时机成熟的任务分解,找出每个任务的下一个具体动作,标识出具体做法,如立刻做还是在固定时间做,或者分配给其他人做。

并且这些具体的动作如果只需要很短的时间(如两分钟内)就能做完,那么在处理的当时就立刻做。否则形成动作列表,按照动作类型分类,如电话、面谈、文档等等,对每一类型能批处理就批处理,提高效率。

每隔一段时间,就对这些列表进行review,不断更新这些列表。同时,最好每周有总的review,来检查个人的总体走向。

GTD对于多任务环境应该是比较适合的,有一套系统来释放大脑,保证不会遗忘,当然会减轻压力。但同样需要持之以恒,否则就不会对系统很信任,这样也就不会减轻压力。

试试,也许管用:)

2007-04-02

搭便车,搭了白搭,白搭谁不搭?

免费的便车,可就是有人不搭,不光不搭,还要痛击提供便车服务者,很荒谬?可就有这种事。

李文者,李敖之女,现在北京教书,其出名不在于其教书,而是在于其对不文明现象的投诉、打官司。昨天偶然看到这个访谈节目,以前也有耳闻,对于其斗争的态度比较赞赏。

因为一直在美国生活,突然来到北京生活,不适应总是有的,对于大多数人慢慢就习惯了,即使做不到随波逐流,至少也司空见惯、麻木不仁了,节目中的白人老外就是这样,自述到中国后慢慢就适应了中国人的思维,在中国用中国人的标准,而不是用美国人的标准来要求中国人。呵呵,怨不得很多老外在自己的国家规规矩矩,到中国呆一段时间就被同化了,积极参与到抢红灯、不排队等行动中,看来一样的原因:悟了。在他旁边坐着的土生土长的教授模样的长者就更不用说了,开口就是中华五千年文化,自有规矩,还说西方是“罪”文化,中国是“耻”文化,具体到李文打官司这件事来说就是西方的“罪”文化的体现,即你有罪,我就得惩罚你,而中国人习惯的处理方式不是这样,中国人常用的是“臊着”,也就是犯了错误后,虽然大家不正面指责你(当然背后会不会指指点点就不得而知了),但会不搭理你,孤立你,于是你就感到耻辱,于是就改了。当然这个“知耻而近乎勇”的想法是很美好的,正面指责当然很容易产生冲突,流血牺牲也是可能的,所以在以中庸、明哲保身为处世态度的大多数人看来这个“兵不血刃”的计策当然是上策。但这管用吗?不知道,但可以知道的是不文明现象还是很多,和那些文明国家有很大差距,好像大家有不文明之举之后也没有感觉到“耻”,原因何在?可能是那个教授的工作没有做好,没有将教化达于百姓,以至于如此高招没能起作用,颇有“刘项原来不读书”之憾。

应该是受李敖好斗不妥协的影响,李文在这些不文明现象面前不低头,为了中国人的面子,为了中国文明起来这个理想,战斗到底,大量进行投诉,起诉,频繁出入法庭,当然得罪不少被诉者,以至于受到恐吓报复,家里的玻璃都被人用弹弓打破了,这么惨烈也没有放弃,对于一个女人来说很不容易,怨不得只有李敖的女儿能这样做。节目中采访的很多人对此也不理解,认为鸡毛蒜皮的事值得吗,和这些小事过不去不是自己找麻烦吗。有个海龟律师当场就算起了经济账,说他花同样的时间帮其他人打其他效益好的官司能挣多少多少钱,而打李文这些官司没有多少钱可赚,投入和产出不成比例,不合算,所以不会接这样的案子。这个海龟就是不一样,见过世面,经济学的墨水看来是喝过的,可能喝的太多,把一切都经济化了,把所有事情都转化成$来进行比较,于是这个世界变得简单起来,运筹帷幄,决于计算器也。不过这个海龟律师的确暴露了一个问题,那就是打官司在经济上得不偿失,对于有李敖这样的老爸寄钱过来打官司的李文,可以用十几万打官司,得到两千元补偿,做这个亏本生意,其他人就没有这么幸运了,在为生机奔波的人当然不会把自己的饭钱送给法院,打一个铁定亏本的官司。看新闻报道中很多人费尽周折维权,投诉或状告违法商贩,侥幸获胜后得到的赔偿也多是受损失的商品价格,对于投诉者当然是亏大了,而商贩却偷着乐,因为法官或法律制定者太“仁慈”了,自己获利:M/P (P<<1),却只赔偿了M(M为一次违规获利,P为客户较真率),即使输了官司也赚了大钱。况且这样的判决让这个较真的客户在胜诉后也得不偿失,伤透了心,还不如忍气吞声,这对其他想投诉的客户来说是很好的警示,投诉率进一步减少,可以肆无忌惮地违规了。

李文的这种不计成本的做法,再利用她的影响了,媒体的追捧报道,我相信是会起到一些作用的,而这些成果是外部性的成果,为我们这些旁观者所共享,虽然我们没有付出任何东西。因此可以认为我们搭了李文的便车,对于这个便宜,我是很乐意占的。大部分人也是这样的,当主持人问到谁认同李文,绝大多数人举牌赞同,问到谁赞同李文的做法,绝大多数人举牌,问到谁会向李文一样行动,只有两三个人举牌。这说明了大家也是不想自己买车,而是想搭免费的便车。

然而却有一部分人对李文表示反感,甚至是打击,认为是和中国人过不去,或认为想借机炒作自己。这些人想的真多,太有才了!廉者不乘搭来之车?可是他们也没有自己买车开啊。也可能是他们见不得有人开车,既然有人步行,凭什么你就开车?!不是破坏团结吗?!依稀又见到了鲁迅那个年代的国人,被清醒的异类从睡梦中吵醒之后,不问青红皂白就围攻这个破坏美梦的人,打倒后好继续昏睡过去.......

2007-03-27

放下屠刀,立地成佛。善哉!善哉!

“道高一尺,魔高一丈?!岂有此理!!!情况危急,不请祖师爷下山看来镇不住这帮妖魔了”,于是从废墟中爬起,一瘸一拐地向祖师爷居住的西方仙山飞去。

见到久别的祖师爷后,抱头痛哭:“您老给的屠刀不够锋利啊,对付不了那帮小毛贼,您看我这遍体鳞伤的......”

“哦?!有这等事?把详细过程慢慢道来”

“&^%$#@!..............”

“原来如此。这可不是我的法宝有质量问题,而是你使用不当造成。既然你大老远来了,不能让你白跑一趟,就再给补补功课吧,好好听着,不许像以前一样打瞌睡。

软件开发属于知识生产,除了知识之外没有别的生产原料,生产的产品也没有实物,所谓的光盘只是载体而已。其他的制造业中,企业购买的主要是员工的时间,而无须他们的知识,这些企业可以制定出详尽的操作流程,制定操作流程这样带有知识性的工作是已经存在的,无需普通员工进行,他们所需要的仅仅是遵守就可以了。生产的产品也是以实物存在。因此,管理这些员工的监工可以通过测量这些生产结果或监视生产过程获得准确数据,对想捣乱的小毛贼进行精确打击。

而对于软件开发,雇佣员工不光要雇佣他们的时间,更重要的是雇佣他们的知识。生产的投入是知识,结果也是虚拟存在,不可以测量实物的方法测量,能称量软件的天平如来佛祖都没有能造出满意的成品,你小子怎能妄想用称量的结果来衡量员工的工作效率呢?!更何况生产的过程也是几乎不可见的,不像在生产线工作一样能计时。

原材料部分决定了最终产品的质量,既然原材料是知识投入,这知识的质量,以及投入的多少就是重要问题了。可是这些又不是能称量的,你又没有学会孙悟空的七十二变,不能钻的人家脑袋里,难怪人家给你步炸弹你都不知道,还以为收到金元宝了呢!

知识生产既然要聘请员工,那一定说明有些知识是员工拥有而老板所没有的,并且生产过程中的信息只有做这个的员工才最清楚,因此,可能员工是专家,而老板不是。这和普通制造业是不同的,在那里监工可以掌握所有知识,而员工只知道自己做的那块,因此监工具有知识优势,可以拥有很强的控制感,进而有安全感。而你也想通过采集数据的方式获得控制感与安全感,可是没有如来佛的天平,你的片面数据当然会大错特错了。

不过也不要灰心丧气,虽然通过数据获得不了安全感,但还是有其他办法得到的。之所以没有安全感,是因为你不相信那些员工,不相信他们能在没有胡萝卜与大棒的情况下能做好工作。如果你能真正相信他们不就解决问题了嘛。相信他们当然前提他们是可信的,如何做到这点呢?

首先他们得具有可信的特质,这就需要在招聘的时候用火眼金睛来透视了。至少两点很重要:

  1. 能力。也许这个词很空泛,具体点说可以简单认为是:现有知识+智商。能力对知识生产的生产率来说很重要。在软件开发中,能力强的程序员和差的程序员的效率差别往往可能是数量级的差别。如果确实招不到现有知识和智商都强的人,那就选智商。有高智商就有塑造的可能,也就是一定要Smart.
  2. Self-motivation。拥有这个特性的人会有很强的责任感,有足够的内在动力完成高质量的工作,有奉献精神。

拥有这两种特质的人为你工作,你还不放心吗?如果不放心,那可能就是你自己的工作没有做好而心虚了。

这些人有能力,可是如果没有人告诉他们如何工作,给他们以高质量的培训那也是不行的。这些人带来的知识只是他们以前已经拥有的,和目前需要的肯定有差距,而作为企业,是应当有知识积累的,如何管理这些知识积累并且在需要时下载到员工大脑里就是你的工作了。

对于Self-motivation,这也不是可以不劳而获的,如果不努力经营,很快他们就会对公司感到失望,进而丧失这个特性。保持或激发这个特性需要老板们的以身作则,更需要对员工们以诚相待,真正地关注他们,而非监视他们:

  1. 关注他们的个人发展,不要仅仅把人当驴子使,然后再卸磨杀驴。这样顶多吃点驴肉,没有其他好处。提升他们的能力和价值,他们才会自信,才会从内心里喷涌出工作的动力,一发而不可收拾。
  2. 公平,如待遇、机会等,虽然无须胡萝卜的引诱,但总要能在付出以后得到丰衣足食的待遇,使其感觉到一个字“值!”。

有了能力,又有了动机,现在就缺劳动工具了。高效率的工具对于高效率工作来说是必不可少的,需要仔细挑选,反复磨合。什么样的工具才算是好工具呢?

  1. 生产效率高。
  2. 顺手。使用舒适而不是痛苦,make life easier not harder。不能让人工作后像卓别林在演的电影中一样。
  3. 为工作者的工作而定制,而非为老板的监管而定制。否则就是重蹈你的覆辙。如果在满足工作者的便利后还能额外提供管理的便利并进一步提高工作效率那当然更好,但不可用这些管理便利来监管或控制工作者的工作,否则会引起反感,破坏劳动工具也不是不可能地,奴隶们会干的事况程序员乎?

万事俱备,工作可以开始了。这帮让人省心的员工在工作着,你还在旁边愣着干啥?授权啊,他们拥有足够的信息,相反你没有,他们更有资格做一些具体工作上的决策,比如设计方案等等。授完权呢?赶紧干自己的事啊!很多工作等着你呢。比如上面要求的培训计划、员工关注、工具定制等等。

另外,你的“管理者”的“管”字应该去掉,称作“理”或“护理”也许更好,工作重点转变为支持了。

嗯,下课,本补习课到此结束。回去吧!

慢着,走之前请放下屠刀吧,回炉重造成水果刀也许更好,做后勤需要水果刀的.......”

2007-03-26

道高一尺,魔高一丈

人们为何要探寻世界万物的原因?可能最大的动力就是改造世界。要改造事物,当然最好的办法就是找到事物运行的规律,即背后的因果关系,直接从因下手,以便得到正果(理想的结果)。

人类的发展也证明我们的确做到了,但这并不是一帆风顺,而是交了很多学费,逐步摸索实验得到的成果。有时候还得靠着运气瞎碰瞎撞,间或有所得。何出此言?

至少有两个困难:正果是什么?主因是什么?

这里就涉及到如何来描述事物,通常我们用一系列指标,如对于实体人的身高、体重等,对于非实体的生产效率等。对于身高、体重等很直接,有标准的单位,而对于生产效率有的就不那么直接了,如学校的效率如何描述呢?每年毕业的学生人数?毕业学生的就业率?毕业学生的平均素质?毕业学生的平均薪水?......没有一致的标准,大家随着自己的意图,任意选取,任意组合,于是便出现各种各样的学校排名,争来吵去,好不热闹!

指标确定以后,便可以照这个指标来做文章,朝设定的方向来改进,当然先得找到导致这个指标改变的规律,然后按照这个规律办事,于是意向中的指标便上去了。如,通过合并和扩招,高校的年毕业人数增加了;通过扩张热门专业减缩冷门专业,学生就业率提高了......然而这些是我们对学校提高效率的期望吗?从学校对社会的贡献或效益来说,这些结果是我们期望的吗?

为什么会有疑问?因为指标并不能代表事物本身,指标只是事物的一个方面,或者仅仅是关联的现象。指标改变的规律和事物运行的规律也可能是同一个规律。甚至两者相矛盾,按照改进指标的规律来行动反而会使事物往期望相反的方向前进。

例如对于软件开发,很多公司采取了很多指标来衡量开发的效率,如人月代码行数、千行代码bug数、千行代码注释行数......每隔固定时间,花费巨资打造的管理系统便自动运行,吐出图文并茂的报表给躲在宽阔的老板间里的老板,这报表对时常感到对手下这帮只会整天埋头写代码的程序员失去控制感的老板来说意义非同寻常,重新获取控制感就靠这些数据了,于是便仔细逐项阅读,突然眼睛一亮,拿起电话,强压怒气:喂!***,怎么搞得?为什么这个月的代码量减少了10?千行代码bug数增加了1个?这样下去让我如何向部门经理汇报?到我办公室来一趟......

这个垂头丧气的***从老板间回到自己的四人隔间后就开始面壁思过,很快就有办法了,至少能保证下个月不被点名。具体办法就是:不再对代码进行重构,保留重复代码,这样写的代码行数就多了,虽然这样的代码以后修改很麻烦,但管不了那么多了;和Tester搞好关系,找到bug后一部分私下解决,这样下月的千行代码bug数就会减少,虽然这些bug应该进入管理系统,以便日后追踪,但也管不了那么多了......

想到做到,结果非常明显,系统再次统计的时候,***因为进步很大而被老板口头夸奖了一番,略施伎俩,就轻松取胜的***好不得意。然而却也埋下了定时炸弹,虽然心里也很明白这点,但至少目前不会爆炸,老板高兴,他也高兴。

炸弹总会爆炸地,当然是***和老板“同归于尽”,但由于全部达标,老板也没法给他定罪,居然逍遥法外。老板在受到老板的老板的批评后也开始面壁思过,半天过后,打开老板间的门,得意地找IT部门,要求升级管理系统,加几个指标统计,如重复代码数量等等;并且找到tester,许诺以后每找一个bug奖励多少¥......

等这些正式施行的时候,这些新加的指标并没有难倒这帮具有黑客精神的程序员,没到一个小时就被“破解”了,如在代码里多申明变量,之间来回赋值等等。等到下一次报表生成的时候大家当然都轻松达标了,只是最近和tester关系比较糟糕,经常发生冲突,离见面就出手的程度不远了。整天坐着没有运动,有机会出去练练也好。

当然,这些表面的平静总是短暂的,爆炸声时时响起。每次爆炸之后,都会修改管理系统。这可是老板们的命根子,是控制感、安全感的所在,虽然时常发生爆炸,但老板们相信,通过不懈的努力,终有把所有漏洞堵上的时候。而程序员们对此已习以为常,只要是系统,他们就能找到漏洞,动力则来自于躲避老板们的狂风暴雨,他们的信念是:

道高一尺,魔高一丈!